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文档介绍:沃特策划案:抓住奥运的商机的尾巴
沃特策划案:抓住奥运的商机的尾巴
前言:
2008年奥运会,对所有中国运动品牌来说,都是一个巨大的商机。
2004年底,我们策划361度运动鞋,结果是顺风顺水、势如破竹;2006年底,我们再度策划运动鞋品牌——沃特,市场已然面目全非,我们感到举步维艰,策略也与361度当年大相径庭。
同样是福建的运动品牌,同样面临奥运盛会,同样面对中国市场,为何仅仅时隔2年,市场就发生了如此翻天覆地的变化呢?
一、辨证看待奥运商机
(一)、大品牌的大宴
2008年北京奥运会,这是一场全世界的体育盛会;
这是一场展示中华民族骄傲的机会;
这对每一个中国体育品牌来说,都是巨大的机会。
自从申奥成功以后,整个中国运动产业持续增长,这种增长不是某一单个品牌的增长,而是整个行业的集体增长;大品牌可以趁这个机会展开圈地运动,攫取奥运带来的消费成长;小品牌则可以借势奥运,分得一杯羹。
中国运动行业每年正以25-30%的速度狂飙突进:李宁自2003年开始,10亿的销售额终告突破。在2004年达到17亿,2005年销售额241>.51亿元,增长30.5%。 361度,销售额从2004年的7个多亿(按出厂价计算)飞跃到15个亿,整整翻了一番;专卖店数量从04年的2700多家,到05年已增加到4000家; 就连匹克运动鞋,2005年的增长率也高达60%。。。。。
奥运商机可说是风光无限。但在风光的背后,人们往往忽视了隐藏在商机后面的危机。“祸兮,福之所倚;福兮,祸之所伏”。
(二)、小品牌的大限
奥运,是一场残酷的淘汰赛,奥运将彻底打破原有的市场格局,强者赢得荣耀,弱者黯然出局。
2008年——中国运动品牌“排座次年”。
伴随2008的临近,运动产业届时将达到增长的历史最高点,这种增长不同平时,需求的火山在一夜之间爆发,行业的蛋糕将达到最大;
因此,在08年之前所抢的市场份额,直接决定了08年以后的江湖地位;
如果一个品牌在行业高速增长的时候还没有抢到自己的蛋糕,排上自己的座次,那么,到行业小幅度增长甚至出现稳定的时候,则一定岌岌可危。
为此,多数运动品牌都在疯狂扩张,以争取自己的座次。而07年作为北京奥运“大限”的前奏,被视为洗牌变局之前的最后抢攻之年,是确定行业地位的关键年,更是抢夺奥运商机最后的盛宴年。
各个品牌从01、02年起,市场扩张就没有停止过,他们攻城略地,抢占市场,并以超常的速度在发展。
李宁品牌专卖店2005年年底在全国已经突破了3300家,公司计划在2008年前将店面数量扩大至5000家;
安踏已拥有专卖店4000余家,开始走上渠道整合之路,到2005年年底,安踏通过回购等形式已经控制了40%的终端。同时,安踏还投入巨额资金,建设了200个左右的旗舰店;
。。。。。。
正值此多事之秋,06年底,我们接下了福建沃特运动用品全案策划。
这是一个伤痕累累的品牌,这是一个没有沾上奥运多大光的品牌,而我们策划的一个核心目标,就是如何抓住奥运商机的尾巴,如何快速成长?
二、沃特失利奥运商机的隐忧
06年前,沃特也感受到了奥运所带来的商机。于是,也采取了多种策略扩张自己的地盘。
品牌推广层面:2004年-2006年,连续3年在央视巅峰时刻投入广告;
2003、2004年投资做中国人气最旺聊天工具;
产品线拓展方面:从2004年开始,沃特开始拓宽产品线,从篮球鞋向跑鞋、网球鞋拓展,从鞋类向服装类扩展。
渠道拓展方面:2005年,沃特推行了声势浩大的“百店工程”,公司通过大幅度政策支持,鼓励经销商在全国范围内开设品牌形象店。
然而,这一系列举措的结果是:销售量没有出现大的增长,市场份额没有进一步扩大,部分区域甚至出现销售下滑。沃特专卖店数量没有大幅度增长,甚至还出现了“前面开店,后面关门”的局面。
同样在扩张,与当初361度采用了同样的方式,为什么会出现截然不同的局面?问题到底出在哪里?
这是一个让我们百思不得其解的问题。
(一)、一个具备强大产品优势的品牌
沃特1993年注册,之前主要做外销,01年进入国内销售,02年从做篮球鞋起家,半路拦截,细分出专业篮球市场,在业内属于首创,迅速在专业篮球鞋市场打下根基,04年达到最高峰。
沃特原本是一家生产型企业,拥有10条全进口意大利生产线,这在国内多数通过OEM生产的运动鞋行业,可谓实力雄厚。
同时,沃特运动鞋品质上乘,其篮球鞋在业内有口皆碑,是众多专业运动员和体校学生的最爱,消费者的评价是:“穿其他品牌的篮球鞋,穿1个月就破;穿沃特篮球鞋,1年甚至3年都不会坏。”
一个产品优势如此明显的品牌,理应顾客云集才是,但为何会出现“前面开店,后面关门”的局面呢?
于是,带着这个疑问,我们开始了“发现问题、解决问题”的营销诊断之旅。
(二)、沃特品牌的两个“先天不足”
谜团在企业内部访谈、经销商走访、消费者调查的诊断中,一层层地被揭开:
1、产品结构不合理,无法支撑专卖店成本
沃特产品线出现了“两宽两窄”的弊端:
所谓“两宽”,就是“篮球鞋比服装产品结构宽,篮球鞋比休闲运动鞋产品结构宽”。
所谓“两窄”,就是“服装产品结构窄、比例少;休闲运动鞋产品结构窄、比例少。”
沃特主要优势在篮球鞋,其他鞋类很少,服装更少。05年,服装甚至更只占整个企业销售的15%,产品结构很不合理。
一句话,沃特篮球鞋过于强大,服装和休闲运动鞋过于弱小。
熟悉国内运动市场的人都知道,一个运动品牌,要在国内立足,服装和休闲运动鞋是利润之源,一般来讲,服装与鞋的比例为6:4属于比较合理;休闲运动鞋的比例在鞋类比例中,也要占大头。
而沃特却刚好相反。
“篮球鞋太多,服装和休闲运动鞋太少、服装款式和设计严重落伍难于销售”,这就是沃特“前面开店、后面关门”的根本原因:
首先,由于沃特专卖店主要卖篮球鞋,服装和休闲运动鞋比例极少,专卖店利润不足以支撑成本,专卖店失去了利润源泉,因而很多店是“不开店死,开店也死”,一部分店最后选择了关门。
其次,沃特产品线过于单薄和集中,致使一个消费者在一个店里不能买到全身运动装备,只能在别的品牌店买衣服,到沃特店来买篮球鞋,导致很多店主不得不选择综合店模式,即同一个店,既卖沃特篮球鞋,又卖其他品牌服装的模式。最终造成沃特“专卖店不专卖,为别人做嫁衣”的局面。
2、品牌定位不清晰,无法拉动销售
在品牌定位上,沃特自诞生以来,始终没有解决“我是谁?”、“我的品牌代表什么价值观”这两个品牌的关键问题。
沃特的核心优势在篮球鞋,04年以前,一度是国内篮球鞋第一品牌,05年以前,沃特品牌定位是“篮球运动”。无疑,当年这个定位是准确的。
不过,随着沃特终端逐渐从专柜向专卖店的扩张,单一篮球鞋已经不能支撑专卖店的成本,沃特势必要向休闲运动鞋及其他球鞋延伸。“篮球运动”定位已不适应沃特的市场现状。
于是,到了06年,在一个国内知名广告公司规划下,沃特开始打出“全球运动”的定位。
“全球运动”的推

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