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KFC的物流分析
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肯德基作为跨国连锁餐饮服务企业的代表,以高效的物流系统,在全球范围内取得了相当大的成功和利益。
背景:
肯德基与百胜:
百胜餐饮集团,是目前中国最大的餐饮集团,是肯德基的母公司。
1987年,百胜旗下的肯德基领先进入中国。百胜在美国的配送始终由一家专业第三方物流公司MeclaneFoodService来做,但当时中国市场小,营运条件落后,让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在,始终都找不到一家志向的第三方物流公司,因而该公司创建出了业内公认的“敏捷而好用”的物流运营模式:自我服务+供应商供应物流服务+第三方物流服务。
百胜自我的物流服务比例占50%,主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务,配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品,如肯德基的薯条(温度要求高);第三方供应物流服务的比例占40%,主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品;供应商供应物流服务的比例占10%,如湖南省长沙市有一家面包供应商。
肯德基的配送流程
各餐厅将订货需求报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心依据路途送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想,DRP系统包括三个输入文件和两个输出支配,分别是:主需求支配、库存文件、供应资源文件;选购 支配、配送支配。
主需求支配
各门店订货经理接受定期补齐式订货,原材料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与平安库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再依据千圆用量换算成所需的原料数量。需求支配以表格形式出现,该表格中保罗所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量安排等具体数据,该表格经店经理签名后发至配送中心。
库存文件
每日下班前,员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记,一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)接受周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时也可以用以当日的成本核算。不行缺少的,这个也可以用以当日的成本核算。
供应资源文件
是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于:订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时,须要考虑货物在上述环节所滞留的时间,以免影响正常到货。
选购 支配
分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发觉某餐厅订货数量异样波动,则沟通并确认,接收餐厅订单必需在当天下午点结束,之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单,其次天电邮或传真形式发至供应商,后者依据数量和日期支配生产和运输至配送中心。
配送支配
配送中心依据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包装,运输人员依据出货汇总表进行配送支配支配,包括:运力审批、车辆选择、运货路途、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、平安率等指标来进行。