文档介绍：至于我自己,在近年来我所搜寻的最大创意就是要找一个名字,来
代替我成为这个公司的董事长。
而我日益肯定了,这年来,我最好的创意是选择了杰夫伊梅尔特来
担任你们的下一届董事长兼
我确信杰夫和他的精英团队一定能够把带到一个我们现在只能梦想
的发展高度和优秀水平,而我也一再被这个伟大的公司的素质所说服:它的
前途一定会更加美好。
杰克韦尔奇在年亚特兰大股东年会上的讲话
一、韦尔奇年辉煌
通用电气公司成立于年,是道琼斯工业指数年历史
上惟一没有被替换的成分股。杰克韦尔奇先生于年加入通用
电气公司, 年后成为该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行
官。在随后的年中,他一天都没有停止过变革,不仅为通用电
气的股东创造了巨大财富,使通用电气成为全球第一大公司,而且
还塑造了一个最优秀的企业文化。他所推行的“六西格玛”标准、
全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。同时,他还开创了
一种独特的哲学和操作系统(该系统依靠一种扁平的、“无边界”
的管理模式,形成一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交
流的风格),把一个历史悠久的工业帝国转变成为一个富有朝气与
活力、善于变中求胜、发展潜力无穷的公司楷模。在通用电气取得
成功的同时,他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖、几乎所
有效仿的典范。韦尔奇于年就任通用电气总裁兼首席执
行官至今,他把一个以生产家用电器为主的公司发展成制造业和金
融业并举的跨国公司,公司利润从年的亿美元上升到
年的亿美元。
掀起世纪的管理革命
韦尔奇上任之际,美国经济正从衰退中走出来,但却面临一个
新的衰退期,股票市场经历着世纪年代以后最糟糕的年;
通用电气在这之前的年里价值损失了一半。但在当年《财富》
公布的世界强企业中,最佳经营排名榜的首位是规模排名第
位的通用电气,得票数是压倒性的;最优秀的是韦尔奇的前
任雷吉琼斯,得票数也是压倒性的。
一方面是恶劣的经济环境,另一方面是人所共睹的经营成绩,
萧规曹随,中规中矩的守成无疑是明哲保身的策略,但韦尔奇却对另
一高级行政人员说“:我希望来一场革命“。这就是说,他要亲手“毁
掉”全美规模最大、历史最悠久的典范企业,重新打造一个全新的通
用电气。
首先,他赋予通用电气新的使命:成为全球最有价值的公司。
当时的通用电气在规模上与今天没有多大差异,销售额约等于美国
的,多数人认为它过于庞大,无法控制它的起落,所以长
期以来它的雄心壮志就是要比美国整体经济快一点点。韦尔奇认为
这样的目标一方面不能鼓舞人心,比如全美经济增长,通用
电气业绩增长就可以宣布大获成功,不会有人十分在意这
一成果;另一方面,从股东的立场看,支付给管理人员的高薪不
是要让他们把公司做得更大,而是要做得更有价值。因此,韦尔
奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中居第一或第
二位。这种远大目标与自我评估不仅令外人震惊,也令公司员工感
到困惑。
按照这一目标,韦尔奇打乱了通用电气沿用多年的业务组合,
在上任的头两年里他购进了个新业务,合资企业或收购企业,
同时出售了原有的项业务,其中包括雷吉琼斯在任时收购的犹
他国际公司,并裁并其他没有效率、不起作用的部门,他自己也拒
绝担任其他公司董事,以保证全力以赴。
在重塑企业文化方面近乎暴风骤雨般的手法是,韦尔奇烧毁公
司总部经理层的传家宝公司指南。通用电气的公司指南是由包
括彼德杜拉克在内的美国最优秀的企业思想家撰写而成,对经理
们而言,只需按照指南行事即可,不必思考。韦尔奇对这种****以为
常的思维予以当头棒喝:“你们拥有这些企业,就要对它们负起责
任,要与官僚作风作斗争,要讨厌它、踢开它、制服它。”他压扁
了管理层次,倡导群策群力活动,让所有部门员工与上司举行全体
大会,提出问题和建议,并规定的建议当场得到一定的答复。
这种大会往往要耗上几天,花费了不少时间和金钱,但却迅速形成
了上下良好的沟通平台。此外,韦尔奇还推出了当时被认为是相当
激进的做法学****其他公司的经验,如丰田的资产管理、沃尔玛
特的市场快速反应等等。
韦尔奇的革命没有毁掉这家美国典范企业,反而使它在新的时
代背景下变成了新的典范,公司的市值从亿美元增加到今天的
多亿美元,在全球最有价值的公司中排名第二,仅次于微软公
司。他个人也因此被业界称为“世纪管理革命者。”
过了“领导青春期”就该激流勇退
如果说韦尔奇对通用电气的管理革命,是因对新世界行将取代
旧世界的洞察力而产生使命感的话,那么如何选择接班人,在自己
退休后使通用电气仍