文档介绍：人力资源规划
凡事预则立,不预则废!
未雨绸缪,从容不迫!
人力资源规划
案例1:
某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上,销售经理说:“我有一个好消息,我们得到一个大订单,但是我们必须在一年内完成,而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”
此时,人事经理提出一个现实的问题:“据我所知,我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训,同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加,项目的成本也将增加。”
人力资源规划
案例2:手忙脚乱的人力资源管理
1、背景:
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。企业日益正规后,开始每年年初定计划:招多少人,利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超标的就要求减人,一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初又不能多招,而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头往人才市场跑
人力资源规划
2、问题:
近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天内找到合适的人员顶替空缺,恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强找到2名已经退休的高级技术工人,使生产线从新开始运转。人力资源经理刚刚喘了口气,地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了!”地区经理说:“是呀,我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了”人力资源经理分辩道:“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说确认,我就交出一个给您?”。。。
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3、分析:
很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情,什么时候缺人什么时候招聘,虽然招来的人不是十分满意,但对企业的发展也没有什么大的影响,所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后,也只是每年年初作人力资源定编计划,而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视,认为中国人多的是,不可能缺人。
造成这种现象的原因是:中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期,企业的成功往往不需要战略,抓机会、抓资源、抓速度、抓节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态,使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划,即使有战略,竞争战略的模糊性和易变性也是规划无从进行。因此,企业并不需要人力资源规划。
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4、结论
随着市场的日益规范,企业的日益壮大,企业出现了发展的瓶颈——缺少人才,想要进一步发展壮大、想要长治久安依靠源源不断的人才。但是,很多企业仅限于发现缺人,却不知道为什么缺人,以及如何解决这一问题。
人力资源规划
本章重点:
一、人力资源规划的内容
二、人力资源规划的程序
三、人力资源需求预测
四、人力资源供给预测
五、人力资源的供需平衡
六、人力资源规划的制定
人力资源规划
第一节人力资源规划的概念
一、HRP含义
1、定义
通俗的讲,是对HRM部门未来要做的工作内容和工作步骤的计划。
具体来讲,根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境变化中HR的供给和需求状况,制定必要的HR获取、利用、保持和开发策略,确保组织对HR在数量和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益.
人力资源规划
HRP是以组织的战略目标为依据的,当战略目标发生变化时,HRP也随之变化;
组织外部环境中的政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断变化之中;
一个组织应制定必要的HR政策的措施以确保组织对HR需求的如期实现;
HRP要使组织和个人都能得到长期利益
人力资源规划
2、人力资源计划的类型及其特点
计划类别
期限
适用对象
长期计划
限期为5~10年,具有长期规划的性质
适合于大型企业
中期计划
限期为2~5年,属于近期计划
适合于大型、中型企业
年度计划
一年一次,属于企业年度发展计划的组成部分
适用于所有企业
短期计划
短期内的应急计划,具有较强的针对性
适用于企业短期内人力资源的调整
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