文档介绍：招聘面试六问
第一讲招聘管理与招聘规划(上)
当前人才招聘面临的挑战
(一)合适人选难寻
对企业而言,没有什么比寻找最合适某个职位的人才,并为这些人才不断补充新技能更重要的了。但由于种种原因,如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等,都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。
能否选择合适的人才,不仅关系到企业后备人才的储备,而且影响到企业的稳定运行。企业如何把好招聘这道关?
Æ 对应性
一流的企业需要一流的人才,也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时“定位”(企业在行业中的位置和人员岗位)要准,不能让人才要求定位脱离企业实际。实际上,这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低,另一方面是企业的发展潜力。
Æ 同步性
人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展同步增长的人才长期任职的可能性较大,个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。
Æ 准确留用率
企业应该具有人才“准确留用率”的观念,并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用,或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职,或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员,就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低,招聘是失败的。
Æ 招聘工作应具有成本观念、效应观念
每次人才招聘工作,不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入,而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招到合适的人才,付出的投入仅是事务性的投入;如果招聘的人员没干几天就离开了企业,这时候付出的就是双倍的损失了,还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。
我们在选才时很容易倾向于去找最好的人,实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师,不一定是合格的管理者。所以,人尽其才是将人才放在最合适的位置上,这样对企业和个人都有益。
外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人,而不是挑选最优秀的人。正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格,挑选的人才要符合“4 Rights”,即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。
世界上没有一个人完美无缺,这是事实。因此,企业招聘时不必期望候选者都是完人,也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处,也有短处,但短处运用得当也会成为长处,而长处用错地方也会成为短处,关键是扬长避短。另外,只要短处无碍大局,就不必计较。
由于各种原因,企业对人才的需求有一种完美的错觉,把企业的发展寄托在个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人,他也许在某些方面能力突出,但在其他方面就有可能表现平常,他也会有他的弱点。而这样的人往往很有才能,只要让他发挥自身的优势,弥补不足,选用他的危险就不大。
所以,全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源管理方面所面临的问题和机遇,从而有针对性地招揽切实需要的人才。
根据德勤2005年“中执行官调查报告”显示,24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。
(二)招聘表现与工作实绩反差较大
在进行人才甄选时,大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子,缺乏系统性架构与一致性标准;即使就单一量尺的标准看,也往往不够精确、不够规范。在这种情况下,招聘主管往往凭自己的感觉、直觉与经验,进行人员筛选与录用。许多企业也因此常常出现在新人录用后,人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。
(三)对应聘人员的考察难
面试是一项高难度的工作。在短时间内,招聘主管要接待很多个应聘者,既要对每个人做出客观的判断,又要保持他们之间的相对公平非常不容易。而事实上,招聘主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。
一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获取职位,可能会采取许多手段,向企业传递一些利己的虚假信息,例如,伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的能力是有限的,这就使得造假者有机可乘。
如果招聘者不是从利于企业的目的出发,而是从他们自身的利益或相关利益考虑,只选择