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薪酬设计实施方案
(讨论稿)
深圳市企业管理咨询有限公司
二零零六年四月
目录
一、薪酬现状分析··············································P03
二、薪酬设计思想··············································P10
三、主要框架说明··············································P16
四、其他相关问题··············································P28
本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料,亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件,未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。
注:本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计,对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。
一、薪酬现状分析
目前公司存有三种薪酬体系
工时计件制
固定工资制
销售提成制
适用
对象
从事定额生产运作,工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人
从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人
从事产品销售的相关人员
实施
办法
保底工资420元/月
以标准工时为基础计算计件工资,适当考虑零活和新品试制等因素
根据不同管理岗位,设定不同工资标准,但基本为固定工资,无变动绩效工资
保底工资800元,另加提成
实施
效果
存在虚报工时、套取工时现象
工资发放不透明
对工人技能水平考虑较少
工时定额标准不健全不准确
部门忙闲不均,典型大锅饭,内部公平难以保证,无法有效激励员工
缺乏绩效管理,无法进行工作价值衡量和引导员工工作
销售部负责人无提成,无法产生激励
未对产品和销售人员进行差异化对待,导致销售人员无积极性
由于没有配套的绩效考核体制和实施办法,员工薪酬上升的同时,积极性并没有同步提高
(数据来源:劳资科)
内部员工对薪酬状况并不满意
问卷调查:企业目前的薪酬考核体系是否合理?
计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
企管科
财务科
劳资科
各车间主任
统计相关工时
提交工时
完成情况汇总
对车间工时
情况进行审核
是否需要
进行调整
对工时总量及
单价进行调整
是
否
对公司整体情况
进行汇总,形成
工资表
财务总监审批
薪酬相关事项
财务科组织
进行工资发放
存在虚报工时等不正常现象
掌握信息不对称,难以准确监控(如新品开发)
工时单价沿用历史数据,并未与企业效益有效挂钩
工时总量判断主要依据经验和推测,准确性难以保证
劳资科不直接掌握和决定工资发放,部门管理职能失位
现有薪酬体系的最大弊端
是员工工资未充分和部门
经济效益挂钩,经营风
险和压力全部由公司承担
根据小时单价和计件
单价核算工资总额
各车间根据工资总
量和劳动完成情况
进行个人分配
对车间二次分配结果
进行审核
部分车间主任分配不合理,引发矛盾
销售人员薪酬情况分析
仅片长以上人员享有
三轮车
销售人员薪酬
保底工资
(800元)
产品提成
出差补助
话费补贴
叉车
销售人员薪酬
保底工资
产品提成
出差补助
话费补贴
销售人员保底工资不一致,老叉车销售人员为200元/月(未准时发放),新招叉车销售人员为800元/月
全部销售人员均可享受
销售人员
薪酬管理
存在问题
仅片长以上人员享有
老销售人员均可享受,新招人员未定
新老叉车销售人员保底工资不一致,易引发矛盾和不满
三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助,其补助没有按照地区情况进行分级管理(出差住宿统一50元/天),形成特殊群体,与公司2005年6号文件精神不符
叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞,造成公司损失
叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象,公司明显受损
按“基本车型+变型加价”进行提成,一般10—20元/辆
主要问题
具体体现
解决思路
薪酬分配与员工
贡献不匹配
公司急需骨干人员起到带头作用,实现公司的快速发展
现有薪酬差距不明显,同时缺乏外部竞争能力
提高骨干员工薪酬待遇,加大其激励力度
拉大内部薪酬待遇差距,承认员工价值贡献
薪酬结构
过于粗放
薪酬付薪要素不明确,造成内部各岗位不公平
薪资结构单一,无法多方面对员工进行激励
将薪酬项目进行细化,明确相关付薪要素
建立相对合理的各薪酬项目比例
薪酬与绩效
相互脱离
总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩
个人薪酬未与个人业绩挂钩
绩效导向模糊
建立薪点表体系,将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩
通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩
重新建立薪酬与考核相互关系
岗位类别与薪酬
种类不相配套
公司内部岗位众多,人员素质参差不齐,薪酬方案无法满足实际需要
固定工资无法有效激励员工
根据公司岗位类别和组织需要,建立形式丰富的薪酬方案
建立岗位的等级工资制,激励员工努力工作
薪酬未起到应有的激励作用
员工的上升渠道非常单一
管理类职位
其他类职位
提薪路径
薪酬水平
管理独木桥
员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位
失去了许多优秀的专业人才,而多了许多蹩脚的管理者
在现有的薪酬体系中,通常是管理类的职位位于高薪酬区域
专业人员很难通过努力工作来提高报酬
管理类
销售类
技术类
二、薪酬设计思想