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企业文化管理是基于“以人为本〞理念,以人为管理主体,通过对具有统一理想信念、价值观念、行为标准和心理特性企业群体意识培养,和企业制度文化、物态文化构建,形成最正确经营管理机制一门新兴管理理论。一个企业能否有效实现企业文化管理,取决于该企业文化统一性对企业每个成员影响程度。如果该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻正向影响和导向作用,使每个成员都能够普遍拥有和广泛承受企业群体意识和制度文化,那么,这种企业文化就是一种强有力文化,它必将对企业开展产生强大驱动力。相反,一个企业文化意识混乱,多元性文化中难以找到实质性一致,主亚文化相矛盾,个群意识相抵触,价值标准不统一,形式与实质相脱离,文化主张与文化实践相违背,那么这个企业就会很难以开展。
一、理解企业文化整合
企业文化整合就是指有意识地对企业内不同文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿,并将其结合为一个有机整体过程,是文化主张、文化意识和文化实践一体化过程。企业文化要实现从无序到有序,必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任文化整合过程是可以实现,但是,这一过程缓慢和持久,以及其整合方向随意性,很难以适应企业开展,甚至不利于企业开展。也就是说,企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素一体化整理和结合,形成统一文化主张和文化体系。
一个成熟企业系统不仅应有完善组织构造,而且应有较为深厚组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中,它对企业系统影响是隐性、潜在,但又是至关重要。文化无处不在,既以微观形式存在于较小群体之中,又以宏观形式浓缩于社会文化和民族文化之中,没有文化,我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面研究是极为不够,情感是维系组织最强有力纽带,企业也是由文化维系不可分割组织,企业人直觉、传统和信念是重要选择根底,这些都与文化息息相关。企业文化整合,就是突出文化对企业系统整合重要作用,使文化向企业系统管理机构内渗透,向生产和经营行为中渗透,并向经济领域辐射其影响,形成一种具有强势精神力量,既维系着企业组织,又影响着企业人行为活动〔本书不管述该整合作用〕。所以,企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动整合过程。
企业文化整合,是企业群体共同意识、共同价值观调整、再造过程。企业文化与组织、技术、管理整合相比,是隐性且根植于员工头脑中,实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群文化观念系统在不同层次、水平、层级整理与结合,企业文化和企业生产经营方面互相作用并形成一致价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张文化进化,是一种基于各种文化具体特点之上渐进式分类法。而文化整合概念,只是在研究不同复杂程度文化时所使用一种方法论,它不是关于进化结论,而是对几种文化类型整合,文化是在不断整合中实现进化和变迁。企业文化整合既是一个文化变迁过程,也是文化再造和文化创新过程。企业文化整合需要运用一定方法和按照一定程序进展。戴尔和肯尼迪在他们著作?塑造公司文化?中指出:塑造公司文化需要“建立共识,彼此信任,建立技巧,耐心和保持弹性——是我们认为是终解决问题方法〞。劳伦斯?米勒在?美国企业精神?一书中提出:“为了开展新文化,必须发动一切力量,为了改变公司文化,必须要有实例、训练、指示、教诲、强化以及对新作风予以支持制度〞。
企业文化整合有两种不同情况:同一企业内部文化内容各要素整合;同一时空中不同企业文化之间整合。前一种文化整合实际上是指当企业处于一般平稳开展期时,占据主导地位主流文化弥散、渗透到企业各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时,由于原有主流文化受到挑战,各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起,相互碰撞和冲突。这时文化整合是不同文化之间相互适应、协调,并在此根底上,通过选择、综合适宜文化成分,进展文化创新,形成新主流文化。也就是说,企业文化整合分为企业内部文化内容〔精神、制度、行为和物质各层面及其之间〕和要素〔前面所分析七大要素〕之间整合和企业〔上下游企业、兼并与被兼并企业〕之间文化整合。企业文化整合过程,需要全体员工共同参与,需要各分坚持宽容精神,加强理解意识,进展创造活动。但在操作上,那么要求企业文化建立者付出更多劳动,承当更多责任。这是由文化实际状态决定,同时也是企业开展对文化更高要求。
“有序——无序——有序〞是人类社会和文化变迁一种模式。控制论认为,生物和人类社会内部系统是一个有序状态和无序状态不断更迭变化过程,从而构成生命和人类社会不断进化。企业开展也是这样,有序企业组织是统一、均衡、和谐、稳定组织,而无序企业组织那么相反。有序企业组织可分为低层次有序和高层次有序两类。企业开展趋势总是由低层次有序向高层次有序过渡。在过渡时期,将会出现无序或半无序状态,必须通过整合才有可能顺利进入高层次有序状态。企业文化整合就是实现一个企业从无序到有序文化梳理过程。一个企业经过大规模改革或创新活动之后,也必须经过整合,才能提升到更高水平。只有经过整合文化,才会具有顽强生命力,才能抵抗不良外来文化冲击,才能长期保持自己特色。通过整合,使企业和文化体系各部门关系和谐,到达安康开展状态。
二、企业文化整合原那么
企业文化整合应当根据企业开展具体情况,从实际出发,制定文化整合目标和措施,运用多种方法,对企业文化内容和文化因素进展系统化整理,建立以价值观为核心文化体系,引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式,从而形成企业向心力和凝聚力。并通过文化整合,解决企业文化中文化混乱、文化冲突和文化建立盲目性和滞后问题,使企业文化获得良性开展。因此,我们在进展企业文化整合时,必须遵循正确原那么。
坚持文化宽容原那么。在文化整合中保持宽容精神是进展文化整合前提。惟此,不同文化人们之间才能相互尊重,才能相互对话、理解,达成共识并加以分享,从而实现可能融合。不同文化间宽容,需要企业人间相互尊重,在人格上实现平等。人们常以“领导、上司〞来形容管理者,这说明管理者与员工双方在心理上处于不同态势:管理者处于高势,员工处于低势。管理者应防止由于这种心理态势而带来不良影响。管理者与员工间宽容,还需要提倡一种相对自由民主态度。与消极管理思想相反,这种态度是让员工有自己思考、选择、判断自由,但管理者应适时地给予指导,以确保员工选择、判断正确性。加强理解意识,即要求管理者与员工间达成认同,追求平等对话。这首先强调管理者与员工间在观念上要相互认同,从而才有可能在管理者与员工间具体工作过程中进展合作,使相互关系到达和谐境界。因此,还需要强调管理者与员工间“合作〞精神。理解实现,还需要注重管理者与员工间情感上沟通。因此,可以通过加强管理者与员工间非正式交往,使管理者与员工间实现内在体验真实交流。在这种宽容精神引导下,进展文化整合,才能够收到应有整合效果。
坚持扬弃原那么。企业文化建立是一个漫长过程,决不是一朝一夕事情
。每一个企业都有自己不同创业和开展轨迹,并形成了不同时期特色文化。要认真调查研究企业变革与开展历史和现状,认真分析比拟企业传统文化与现代企业文化矛盾焦点和特点,继承传统文化精华,抛弃其糟粕,注入现代先进文化新鲜血液,铸就富于生命力、适应时代开展需要企业文化。要对企业文化实态进展充分分析和研究,终究哪些文化因子是真正本企业文化实质性内核,这些内核新因子对企业开展起推动作用,还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用文化因子,哪些是对企业开展起阻碍作用因子,辨识清楚了这些,才能够进展整顿整理,弘扬其优异成分,引入新鲜文化要素,抛弃其糟粕局部,并对文化体系进展建立性地构筑。企业文化整合要注意以民族传统文化为根底,民族文化是一个国家或民族在其历史开展过程中所形成价值观念、思维方式、制度等总和。在企业文化整合时,要注意吸收以中华民族文化中优异成分,保持民族文化精华在企业文化中运用和延伸,形成一种新型、具有民族特色、积极向上并符合企业开展企业文化。
坚持共性与个性相结合原那么。哲学原理告诉我们,共性寓于个性之中,个性是共性融入和延伸。在企业文化建立中,由于制度、文化传统等原因,我国企业普遍缺乏企业文化个性建立,企业文化雷同现象较为普遍,起码是在文化口号上雷同,赶时髦,追潮流现象比比皆是,而西方国家企业那么比拟注重个性塑造,这也许是中西方文化背景差异所致,同时也说明了我国企业文化开展不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性关系,既要充分发挥传统,表达企业行业性质和经营形态,又要注重企业个性化设计和塑造,要在共性中突出个性。企业文化就是突出了企业个性,即产品文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己文化精神所在。在现代社会里,企业生产设备、机器厂房可能没有什么差异,现代化管理工具和管理方法可能都具有共性色彩,但是,其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等,不同企业有不同个性。同时,企业文化整合过程中对员工要求也要表达共性和个性关系,在工业经济与信息经济同时并存时代,企业文化既强调员工对企业文化主张和价值观共识,统一企业经营理念和企业目标,鼓励各尽其职,共创事业,又充分尊重员工个性,提供适合其个性工作岗位,让其充分施展聪明才智。系统整合了企业文化只有具有鲜明个性,才能够与竞争者形成差异,形本钱企业特色,充分发挥自身优势,才能被广阔职工认同,才具有强大生命力。
坚持借鉴与创新相结合原那么。世界是开放,文明是可以共享。企业是开放,管理思想和管理科学是可以共享。企业文化整合不仅要表达企业自身特色,还要吸纳世界文明,借鉴西方企业管理文化中科学内容,学****兴旺国家先进经营管理经历;借鉴其他企业,尤其是国内外知名企业文化精华,甚至是竞争对手优异经营思想,并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化积极成份,剔除和摒弃那些过时理念、内容和方法同时,根据实际情况和形势变化,形成与时俱进企业经营理念,整合梳理出具有本企业特色、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观历史继承性企业文化。同仁堂制药企业文化开展历史,可以说是这种随着时代开展不断整合创新,在借鉴和创新相结合方面典型例证。
三、企业文化整合内容
企业文化整合是企业在多层面上对本组织文化进展梳理和同一化过程,这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程,对内整合主要包括个体意识与群体意识均一化、主文化和亚文化彼此和谐相容、四个层面〔精神文化、制度文化、行为文化和物质文化〕文化贯穿一致、七个文化要素〔企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典〕互动融合、母子〔或分〕公司文化协调共荣;对外文化整合主要包括对所兼并企业文化整合、对上下游企业文化整合和对其他优秀企业文化因子吸纳整合。文化是人之造物,但文化作为有着长期稳定性意识形式,企业文化扎根于企业人生存方式本身。从实践哲学角度看,文化整合过程是一个实践过程。
个体意识与群体意识均一化。在心理学上,意识一般是指人们自觉心理活动,即人对客观现实自觉反响。企业群体意识是一种组织意识,它是企业员工对企业目标认定和实现目标所具有信念和意识,以及对企业情感和归属感。企业群体是一种人群结合,个体意识如何融入到群体意识中,需要一个整合过程。群体意识是以共同价值观认定和实现为核心内容,伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商根底上,各个企业人意识之间共同作用结果,企业员工群体意识是由不同层面员工群体之间互动作用结果。企业文化整合,试图将各个企业人个体意识与企业群体意识融为一体,形成一种企业意识,构造一种核心价值观得到企业所有员工认可群体意识。从实践来看,每一个新员工进入企业员工群体,都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识整合。所谓自觉,就是企业人力资源部在承受新员工加盟时,有意识对新加盟者进展企业文化培训,让其首先承受企业文化,也即企业群体意识,新加盟者也就自觉地承受企业群体意识。所谓不自觉,就是新加盟者在加盟以后,受企业员工群体意识潜移默化、耳濡目染,不自觉地承受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识整合过程,只不过前者带有引导性、自觉性整合;后者是无引导、不自觉整合。
主文化与亚文化相容整合。有意识地运用主文化去整合亚文化,使亚文化为主文化效劳,这是企业文化有意识整合重要内容和任务。在一个企业文化共同体中,非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发亚文化群体,企业主文化对这类文化宽容、容忍态度,吸收、同化程度,鼓励、开发程度,在很大程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体生命力和活力问题。主文化对亚文化整合,不是对亚文化排斥、改变、消灭,而是对亚文化开展方向关注、对亚文化功能引导和利用,防止亚文化成为影响企业开展不安康文化。对亚文化开展方向关注,主要是防止企业中出现派别文化、内耗文化、拆台文化,也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化存在、开展和蔓延,甚至成为了企业文化中主潮流,那将会不断侵蚀企业原来所倡导主文化,最终将会腐蚀整个企业机体,致使企业走向灭亡。对亚文化功能引导和利用,亚文化存在是客观必然,我们一方面要防止亚文化朝着不安康方向开展,另一方面就是要积极地去开发亚文化正向功能,在保持亚文化安康前提下,利用安康亚文化之积极向上功能,为主文化补充和丰富,两者相容整合,使得企业文化丰富多彩。
四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合,主要是强调精神文化核心性,精神文化确定和实质性内容,决定了其它三者性质,精神文化混乱,必然会导致其它三者混乱。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面文化,然后再运用精神层面文化取整合其它三个层面文化,而不能够倒过来〔在第四章已经进展了阐述,此处不赘述〕。但是现实中,不少企业确实倒过来运作,当然整合效果是不理想。企业
环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间互动融合,在适应企业经营环境前提下,根据领导者风格,围绕核心价值观,建立文化网络,塑造英雄人物,编撰和传播企业文化故事,筹划和设计企业礼仪和庆典活动,用生动形式表现企业文化之实质,形成企业文化各要素之间互动作用,使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个根本前提,领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典风格,甚至影响到企业文化网络形式,企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要表达企业价值观和企业主要精神与理念,文化网络是一种传播企业文化管道,所以,这七个要素之间是互动融合。
母〔分〕子公司文化协调共荣。首先,我们看看母公司与分公司之间文化整合。母公司与分公司之间是一个独立法人,属于一个企业,两者文化,在很大程度上类似于主文化与亚文化之间关系,但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起,两者之间文化没有什么差异,母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间整合。如果母公司与分公司之间不在同一地域,甚至不是一个行业,其文化整合就较为复杂,一方面要表达母公司文化主流,另一方面又要形成分公司独到文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致情况下,具体文化建立要结合分公司具体情况,容许分公司有自己文化个性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办具有独立法人企业,以资本纽带将两个企业联系在一起,这是必定事实。那么,文化有没有联系,我们屡次深入这样企业,发现各不一样,如果子公司是母公司全资子公司,或是母公司占控股地位子公司,那么,母公司文化对子公司文化具有决定性影响****惯上,我们也只把这样母子关系成为母子公司关系〕。但是,这样母子公司文化关系,与总公司与分公司文化关系在很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司,母子公司已经是两个公司,所以,企业文化整合已经变成了一个公司对另一个公司精神控制,这种控制是通过产权关系、影响董事会成员,来影响子公司文化。
兼并中企业文化整合。在企业兼并实践中,与企业兼并同步而来往往是两种企业文化碰撞与融合,这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化,购并中文化冲突是难以防止。企业兼并不仅仅是两家企业之间经济行为,它更是一种文化行为。因此,文化整合常常是企业兼并成功与否关键问题。90年代初,日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹,然而,仅仅半年就铩羽而归。究其原因,资金雄厚日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国环境里,日本人却没有融入美国文化中,最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司,因注重了文化整合,收到了事半功倍效果。其成功案例已经写入了哈佛商学院案例库。兼并不是“一签〔字〕了之〞,而是一个过程。兼并后文化整合就是其中一个重要内容和环节。不同企业有不同文化。企业兼并,必然会引发两种不同文化碰撞。在以优兼劣案例中,优势企业经过长期剧烈市场竞争锻炼,一般都形成了具有自身特点包括企业精神、经营理念、价值观念等内容完整优秀企业文化,而劣势企业企业文化一般那么具有消极、滞后、零散特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀企业文化去战胜和消解被兼并方消极企业文化,将会使企业产生一种新生机和活力,并带来可以预期经济效益。反之,如果兼并方对自己优秀企业文化不善利用,反而会被被兼并方消极落后企业文化所“同化〞,那最终可能导致兼并失败。当两个企业之间发生兼并时,不同企业文化撞击很容易造成合并后公司陷入一片混乱之中,进入一个“死亡循环〞。因此,兼并企业与被兼并企业之间文化整合,具有特别重要意义。
上下游企业文化整合。这种企业文化整合,具有相当大难度。主要是指本企业比拟成熟企业文化,向上游影响并整合供给商文化,向下游影响并整合经销商或客户文化。在市场经济和买方经济情况下,向上游文化整合难度,要小于向下游厂商进展文化整合难度。首先本企业文化必须是一种强势文化,对上游企业产生一种采购中文化压力,对下游企业产生一种文化感染力,当然,互换位置也成立。现实中已经有不少企业,在运用企业文化整合产业链,使得本企业在产业链中,具有核心文化地位。如有企业对供给商和下游厂商进展文化培训,向上游让他们知道本企业对上游提供产品和效劳有什么要求,向下游让用户或经销商明白企业文化是怎样渗透到企业产品和效劳中,并表达着企业文化精神。上下游企业文化整合,更多地推动了一个行业文化丰富和开展。