文档介绍：战略研讨会 为XX移动准备 二OO三年十二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
今日议程
有关战略的简介
BCG对于战略规划的见解
集团公司的战略体系
事业部战略的基本内容
设定事业部目标和评估业绩表现
战略规划的基本流程
战略发展部的角色
回顾: 对XX移动的潜在影响
BCG的发展史也是经营战略的发展史 BCG对战略研究的贡献举例
七十年代
八十年代
九十年代
经验曲线
业务组合
基于时间
的竞争
市场细分
价值链重组
股东价值
管理
信息的新
经济效益
累计产出
成本
12
6
3
9
?
BCG是一家领先的战略咨询公司
二十一世纪
触及面
丰富性
经济增长缓慢,高通胀,
集团公司瓦解,战略规划
结构重组,重点调整,质量
生产物流管理,分解
流程重组,能力改进,
观念变化,电子商务开启
新经济,全球化
战略涵盖各个层面的问题
业务组合应包含哪些组成部分?
怎样提高业务组合的价值?
企业战略
企业总部
在哪个领域竞争和怎样竞争?
事业部战略
事业部管理层加总部的意见
怎样分配资源
部门战略
职能部门
举例
业务组合管理
购并
股东价值管理
确定企业总部的职能
先进的成本地位
顾客细分
区分化
服务战略
市场进入
制造战略
人力资源战略
销售战略
革新/技术战略
针对的层面
今天研讨会的重点
中心参与
的活动范围
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁
1970
1980
2000
1990
高度干预
以财务控制
为主
制定规划
大型
中心的规模
“统治者”
“极简主义者"
“激活型"
“激活型”的特点
针对一定目标的干预
试图对业务产生影响
精简的流程管理和组织结构
由最高级的人才管理
小型
“财务计划者"
激活型总部只关注一些关键性的问题
控股公司的功能
活动
确定企业
发展方向
管理业务组合
资源分配
管理收购
活动
通过业务间的联系实现价值
提高子公司的绩效
目的
目标
发挥
协同效应
理念共享
能力共享
授权
挑战
扶植
培养
外部关系
法律/法规
财务
IT
制定长远前景和目标
设定和评估战略和规划
设定企业文化
分配资金和资源
寻找合作伙伴和谈判
执行购并
领导主要工作
寻找跨业务的机会与威胁
制定子公司的政策/流程
设定目标和评估子公司的绩效
挑战/激发子公司
培养领导人才
执行必要的控股公司职能
筹集资本
今天我们将关注总部职能的四个方面
公司战略
事业部战略
设定事业部目标
和绩效评估
战略规划流程
另外,我们将讨论在向总部提供支持的过程中,战略部门能发挥怎样的作用
2
3
4
1
首先介绍几个关键定义
一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动
战略
竞争优势
股东价值
更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力
企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报
战略与战术
战略
资源配置的总体计划(长期,三到五年)
是赢得整个战争
战术
具体行动的计划
是赢得某场战役
战略
战略需求
长期,简单明确的目标
明确的业务定义
对竞争格局和顾客需要的深刻认识
内部优势和劣势的客观评价
有效的实施
战略决策
非常重要
牵涉到大量的资源投入
不容易撤消
战略制定需要创造力、判断和长期的承诺
什么是战略?
如果执行了正确的战略回报是可观的(一) 举例:Alcoa
资料来源:Data stream; BCG分析
股票业绩
股票价格指数
(12/96=100)
Alcoa
S&P 500
5年中业绩超过一般公司40%
实现了可持续的利润增长
强大的市场地位
严格的管理制度
积极的业务组合管理
有选择地投资
如在中国铝业集团8%的战略股份
经常合理化调整
1998至2000年间年均成本节约达110亿美元
500业绩一般的公司
96年12月
97年12月
98年12月
99年12月
00年12月
01年12月