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考核结果运用专题研究
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铜山县委组织部对2006年度领导班子和干部考核结果推行了“结构化分析”方法。所谓“结构化分析”,就是通过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思考过程,剔除考核结果中粗糙、表象、模糊、虚假的成分,立体化地挖掘其核心内容的评价分析办法。在此基础上,形成简洁明了、重点突出、客观真实的干部考核材料,作为加强领导班子和干部队伍建设的依据。“结构化分析”的内容共七项,分别为班子整体结构概况、班子运转情况综述、存在的突出缺点和不足、正面典型事例、反面典型事例、班子主要负责人对班子建设的具体建议和考核组对班子建设的具体建议。如同一张试卷,督促考核人员对考核结果进行细致的分析、解剖,从凌乱的表象逐步深入到问题的实质,然后再从中理出班子结构、成员特点、单位面貌及典型事例。
有力树立考核结果的严肃性与权威性。
以往的干部教育管理,干部总是处于一种被动状态,只是在干部岗位交流或领导班子调整时,组织上才找干部进行谈话,而每年的干部调整数量有限,致使有一部分干部在几年中组织上都难以与其进行一次谈话,使这部分干部感到缺少组织的关心,无形中在心理上产生了与组织、领导的距离感。虽然干部谈心谈话制度的实施,为区领导与科级干部之间的思想交流提供了平台,但这种思想交流只是局限于区领导平时对某一干部的了解而展开话题,缺少必要的深度和针对性,难免使谈心谈话流于形式。而干部考核结果反馈工作的开展,促进了组织部门特别是区领导与广大干部之间的思想交流,增进了对干部的了解。首先,反馈内容来源于对干部较为全面的了解,其谈话的主题明确。不论是区领导亲自带队考核,还是由组织部门整理的考评结果,其内容都比较翔实,针对性强,容易达成思想上的共鸣。其次,可以让被考核者就反馈的内容进行必要的解释、申辩,敞开心扉,大胆地说出自己的想法,避免了以往谈心谈话中三言两语就结束谈话的现象,促进了相互间思想上的融合。再次,对全区领导班子的全面考核,每年都要进行一次,具有广泛性,确保了每位科级干部都有被考核和考核结果反馈的机会,不会产生被组织上遗忘的感觉。就以今年上半年街道班子考评为例,我们安排了2名对原天宁街道领导班子不太熟悉的区领导带队,各负责对四个街道班子的考评、结果反馈及后来的班子调整等工作,对我区在行政区划调整后迅速形成“心往一处想、劲往一处使”的大好局面发挥了积极作用。
二是进一步完善了干部日常教育机制,促进了干部健康成长。干部考核作为干部工作中的一项经常性基础管理工作,在教育管理干部方面有其积极影响。但是在以前的干部考核工作中,考核结果仅限于组织上掌握,并带有一定的保密性。而对干部考核结果反馈工作的开展,使每一个领导班子及其成员对自身的长处和不足、群众的批评和建议有比较清醒的认识,这对于干部在以后的工作中更好地扬长避短,加强自身和班子建设产生了良好效果。据不完全统计,近两年来,通过对干部考核结果及时进行反馈以后,有16位科级干部在思想作风、领导方法、团结同志等方面取得明显好转,有力促进了干部队伍整体素质的提高。
(一)作为反馈者,不能把反馈类同于干部调整后的谈话,或者就是让干部知道一下组织的考核结果而已。要把反馈作为组织上合理运用考核结果的一种方式,作为与干部增进了解的一种渠道,更是加强对干部的教育、监督和管理的过程,要通过耐心细致的交流,真正达到指导、提高、关心他们的目的。(通过结果的有效运用,使干部有了责任、压力和危机感,工作积极性明显增强,给那些工作中无所用心“不求有功,但求无过”、碌碌无为当“太平官”干部敲响了警钟,为那些想干事、能干事、干成事的干部提供了施展本领的空间,推动了干部能上能下。
年度考核评价能够进一步提高干部工作的民主化程度,进一步落实广大干部群众对干部工作的知情权、参与权、表达权和监督权,有利于增强领导干部的责任感和紧迫感,使领导干部本人能了解到广大干部群众对自己在德、能、勤、绩、廉等方面的评价,有利于领导干部本人对本年度的工作情况进行深入的思考和认真的总结,从而进一步激发其工作激情。
干部管理的效果很大程度上依赖于考核信息的公开和反馈。
同时通过评价,将有些不好量化的事项以建议的形式提出来,同时指出税收征管工作中存在的问题和不足,也可以让被考核人得知自己工作中的不足,为自我整改和提高奠定基础。
政绩考核结果运用机制还不够完善。干部立体考核只是一种工作手段,最终目的在于通过考核结果的有效使用,切实提高干部队伍的整体素质。目前在考核结果的转化运用上还不够深入充分,往往是两头用得多,而忽视了综合运用。方法上大多局限于好的予以通报表扬或加薪晋职,差的给予警告或降免职处理,综合性运用手段比较欠缺,力度还不够大。政绩考核不能“为考核而考核”,而应与领导干部的选拔任用、日常教育管理等各项工作结合起来,切实发挥政绩考核工作的作用。
。考核的目的最终在于运用,考核的成效也直接体现在考核成果的运用上。因此必须以注重激励鞭策为手段,进一步强化考核结果的运用,立足长远,建立健全长效运用机制。首先,要把政绩考核结果作为调整和选拔任用干部的重要依据。干部的升、降、去、留首先要看考核结果,优秀的按照《党政领导干部任用工作条例》的要求,该提拔重用的提拔重用,一时不能提拔的适当提高级别待遇,并予以重点关注;不称职或基本称职的,要视情况降、免职或转任非领导职务,对失职、渎职的干部则要依照有关法规进行处罚。由于时间、地点、环境、工作职责、岗位等多种因素的影响,不同群体对一个干部的评价会有所不同,一个干部在不同的时间、地点、工作岗位所得到的评价也会不同,因此,对现职岗位干部的考核评价要同对该干部的历次考核评价结合起来,进行全面、综合的分析。
考核结果的有效运用,对领导干部树立正确政绩观有着直接的导向作用。要将考核结果与干部选拔任用、升降去留、监督管理、奖惩褒贬直接联系起来,推行三个“挂钩”:即各单位年度工作目标考核与单位领导班子考核评定结果挂钩,领导干部年度目标考核与所在班子的考核评定结果挂钩,领导干部年度目标考核与干部自身的考核评定结果挂钩。要进一步提高考核结果的透明度,强化考核结果的刚性运用,旗帜鲜明地鼓励开拓,支持实干;对政绩方面存在严重问题,或给单位和群众造成重大损失的干部,要进行严肃处理,真正做到赏罚分明,发挥好考核的“风向标”和“导向仪”作用。
为发挥考核工作的导向、激励和约束作用,推动各项工作狠抓落实,促进县域经济社会科学发展、和谐发展、突破发展,平利围绕构建科学“三位一体”的年度目标责任考核评价机制,积极探索,大胆实践,加大对年度目标责任考核结果的运用。
把考核结果作为使用干部的主要依据。根据目标责任制考评结果,结合民主评议和年度考核结果,对群众公认程度较高,工作实绩突出的29名优秀干部予以提拔使用;对评议中群众公认程度低,工作成绩不明显的1名领导干部降职使用。同时,从目标责任考核位居前三名单位的49名后备干部中,采取笔试、面试、差额考察和全委会票决任用干部的方式,公开选拔了6名副科级领导干部。建立了科级领导干部实绩考核档案,重视考核结果连续性,充分运用考核结果,把考核结果与干部的任用调整直接挂钩,实现了目标考核与评人、选人、用人的有机结合。
反馈考核结果,加强班子干部队伍建设。根据年度考核结果,在定量的基础上,进行定性分析,把被考核单位分为好、比较好、一般好和差四种类型,区分领导班子和领导干部具体情况,分别采取激励谈话、提醒谈话、诫免谈话等形式。对绩效较好的优秀班子和领导干部,进行激励谈话;对有苗头性的班子,及时提醒谈话,帮助分析原因,指明努力方向;对群众基础差、存在问题的班子,对其主要领导进行诫免谈话。目前,已对考核位于后三位的单位主要负责人进行了提醒谈话,对群众反响比较差的6名领导干部进行了诫免谈话。进一步推进了领导班子和干部队伍的有效管理,体现了考核生命力。
绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此,相当多企业重视绩效考核,在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多,多数企业最后不是流于形式,就是中途夭折。究其原因可能是多方面的,其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。
一、绩效考核结果运用的意义
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上,我们可以认识到:绩效考核是以企业经营目标为出发点,对员工工作进行考评,并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合,发现企业中存在的问题并且不断改进;也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础,另一方面它是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。
对全体员工进行考核以后,管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施,对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用?实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用,是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节,健全激励机制,增强员工自身压力和危机感,才能调动和扩大员工的工作积极性。
对于企业而言,通过绩效考核结果,能够发现企业中存在的问题并不断改进,在提高绩效的同时,增加人力资源价值;能够做出正确的用人决策,使正确的人做正确的事情,并且能够奖励及留住表现最好的员工。
对于员工而言,绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会,获得对技能及行为的反馈,不断改进学习,获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会,增加认同感,而且还与个人利益密切相关。
所以,考核结果应及时反馈给员工。通过反馈,管理者与员工及时进行沟通,有利于他们认识自己的工作成效,发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题,使得员工真正认识到自己的缺点和优势,扬长避短。积极主动的改进工作。通过沟通帮助管理者建立员工之间的绩效伙伴关系。管理者向员工传递了需要改进绩效的方面,并共同探讨改进工作绩效的手段,达到提高员工的“资质”。
绩效考核作为有效管理工作,是过程而不是目的,关键在于考核结果的运用。绩效考核结果运用性很差,使得绩效考核流于形式。
如今有许多企业在进行绩效考核时都存在某些误区:只重视考核结果的获得忽视了结果的正确处理。一方面一些企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落。往往认为填写完评估表格,算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束了。企业上下齐心协力,辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果,却被锁进抽屉,放进了档案室尘封起来,无任何用武之地。管理者都觉得很累而且充满了疑惑。另一方面不少企业在考核结束后,仅仅是公布了一下考核结果,就开始了强制执行“机械式”的奖惩升迁,完全不考虑员工的反应。这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通反馈的必要性或者认为考核结果与员工进行沟通太麻烦了等等原因。这就造成了在绩效管理过程中,考核者和被考核者没有进行良好的反馈沟通,仅是为了完成考核而考核。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。由于反馈沟通的不足,对绩效改进没有起到较大的作用,更谈不上完成绩效考核目的——让广大员工发现自己的不足,然后在主管的辅导及自己的努力下,去改善和改进工作。
在进行绩效反馈的过程中,应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果,更不是为了跟员工“算账”,而是为了使双方达成共识,让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足,以改进工作提升能力为主要出发点。因此,在关于绩效考核结果的沟通中,管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通,分析各项指标未能完成的主要原因,并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标;另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题,进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向,鼓励员工把工作做好。从而促使员工工作改进、能力提升,从而推动企业战略目标的有效达成。要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的,注重考核结果运用。一是注重把实绩考核结果运用到帮助班子解决实际问题上来,切实提高班子的整体工作能力。对在实绩考核中发现的突出问题,采取个别谈话、召开班子民主生活会和组织调整等不同方式,指出该班子中存在的问题和不足,帮助领导班子化解矛盾,消除分歧,团结协作。对在2022年度实绩考核中排名靠后的3个科局级领导班子进行了调整,进一步强化了领导干部的工作责任意识,融洽了班子各成员之间的关系。二是注重把实绩考核结果运用到影响干部任免上来,切实树立正确的用人导向。坚持把实绩考核结果作为干部任免的重要依据,将工作能力强、实绩突出、群众公认度高的干部选拔交流到更能发挥作用的岗位工作;对精神状态低迷、心浮气燥的干部进行谈心谈话,帮助其消除思想包袱;对不能发挥自身优势,不适应岗位的“错位”干部及时进行岗位调整或在班子内重新分工,切实做到人尽其才;对违法违纪的干部采取组织手段进行严肃处理。根据实绩考核结果,去年共提拔重用了7名年轻干部担任科局级正职,调整交流了3名不适应岗位需要的领导干部,在全县形成了凭实绩用干部的正确用人导向。三是注重把实绩考核结果运用到决定班子评优奖先上来,切实发挥实绩考核的激励导向作用。根据实绩考核结果,对实绩突出的班子和优秀个人进行物质奖励和精神奖励。去年“七一”期间,根据近两年的实绩考核结果,表彰了“十佳班子”、“十佳班长”和“十佳助手”,有效地激发了全县各级领导班子和广大干部的工作热情,在全县营造了干部团结奋进干事业、一心一意谋发展的良好工作氛围。
重庆十分重视运用年度综合考核结果,把考核结果与干部激励奖惩和选拔任用结合起来;同时,针对年度考核可以发现所存在的突出问题,以指导和督促领导班子和领导干部改进工作,“干部的荣誉感、危机感和责任感明显增强了。”
中组部:
加强年度考核结果的反馈与运用,结合领导班子民主生活会,开展批评与自我批评,推动改进工作。坚持从严管理干部,根据年度考核结果的不同情形,分别提出了奖惩措施。
考核结果的充分合理使用,直接影响到考核评价工作的生命力,要尊重考核评价成果,建立刚性奖惩机制,防止考核评价和运用脱节。一是要把考评结果在适当的范围内公示,并建立相应的反馈体系,让干部群众了解考评结果,使考核优秀的干部有一种成就感、荣誉感;使考核一般的有一种压力感、紧迫感、产生危机感,激励全体干部爱岗敬业,营造学赶先进、争创佳绩的良好氛围。
考用结合,进一步加大考核结果运用力度,逐步达到考用结合用好考核结果,促进选任的公正性,有效遏制用人的不正之风。运用好考核结果,是考核制度改革的重要组成部分和考核工作的生命力所在。干部考核的积极作用主要体现在对考核结果的运用上。对领导干部履行岗位职责的工作实绩和德才表现得出的结论,必须正确反映到对干部的选任上来,作为他们升降去留的依据。通过对一个干部多项测评和多个干部一次测评的比较分析,能更加客观、全面地了解干部的培养情况和群众的任职评价,使干部培养、任用工作有的放矢,可以根据干部的所长,合理配置干部。把干部的考核与提级提拔、降职降级结合起来,对表现优秀、政绩突出的要提职提级;对德才表现差、无工作实绩的干部降职降级,切实加强考核结果在干部任用上的力度,建立起考核结果与干部“能上能下”紧密相连的用人途径。通过群众参与、多方考核、模糊评价、量化评价的机制,体现了群众公认的原则。这样,有效抑制了用人上的不正之风。
一是把考核结果与干部的提拔任用相结合。对所在单位考核为良好以上等次,个人民主推荐得票率达到50%以上、民主测评优秀和称职得票率达到三分之二以上的副职和一般干部提拔使用。二是把考核结果与干部的交流重用相结合。对所在单位考核为优秀等次,民主推荐得票率达到75%以上、个人民主测评优秀和称职得票率达到三分之二以上的党政正职提名交流到重要部门担任党政正职,班子其他成员提名转任到更为重要的岗位任职。三是把考核结果与干部的转岗降职相结合。对所在单位考核为较差等次或个人民主测评优秀和称职得票率未达到三分之二的党政正职提名交流到相对较小、职能单一的单位任职或降级使用。
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