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_I Can DreamAbout 
运营管理职能设置
根据企业的管理需求有三个发展阶段
计划管理型
运营管控型
专业管理型
计划管理
计划管理
运营绩效管理
关键决策管理
流程管理
阶段成果管理
关键决策管理
信息与知识管理
计划管理
运营绩效管理
关键决策管理
流程管理
阶段成果管理
关键决策管理
信息与知识管理
投资决策管理
目标成本管理
资金预算管理
三种类型的选择与企业发展和管理能力有关
第四阶段多城市下多项目、区域化管理(这时候,城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度,需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理)
第三阶段多城市下多项目管理
第二阶段同城市下多项目管理
第一阶段单项目管理
运营管理
工程计划管理
运营计划管理(营销、技术等归入运营线)
大运营体系(核心是运营管理)
统一调度
跨部门统筹
名门地产2号文件的解读
为什么要建立大运营体系
构建以运营为中心的运营管控型组织体系
调整总部与项目的管控关系
完善计划管理与绩效改进工作
做好关键节点的过程控制
为什么要建立大运营体系
跨城市、多项目管理的需要
f(c城市+p项目)=MO
为什么要建立大运营体系
股东对公司经营效率的期望
过去?团队成员?
不改变原来的运营管理方式、方法,是绝不可能实现
的。
A有效沟通问题
B同城资源整合
C流程臃肿和流程阻塞
D令行禁止
E与公司博弈
8个月开盘
同时还要解决5个问题
{
为什么要建立大运营体系
公司向百亿企业迈进的需要
有没有好项目、持续发展的土地储备
能否整合到足够支撑发展的资金
运营的能力能不能吃得下、形成品牌的影响力
瓶颈
所以说,运营问题不仅仅是攻坚
克难的事,更是事关全局。
构建运营管控型组织体系
总裁运营中心四个中心之间协作为主、分工为辅
执行总裁技术中心运营中心不仅仅是计划主导部门、更
副总裁营销中心是运营的牵头与督办部门
成本中心技术、营销、成本三中心不仅仅是业
是业务成本部门,更是支持
和服务项目运营的保障部门
大
运
营
体
系
牵头和督办的重点是什么?
是项目开发的节点,
在节点面前,没有领导、只有打工仔,
完成节点才能端好这个饭碗
目标
卖房子
卖好房子
卖出效益来
卖出品牌话语权来
卖得让自己更加有品位
和受人尊重
构建运营管控型组织体系
公司决定
强化运营中心的综合管理和督办职能,将原项目管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部
撤销发展中心外联部,将郑州项目报批报建职能划入郑州公司
强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓展职能,管理纳入发展中心的各项目筹备组,负责组织推进项目落地,直至完成土地挂牌
将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部
将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司(不含沧州项目)、邢台公司划入总部运营体系管理
构建运营管控型组织体系
以总部发展中心为核心的、各项
目筹备组为主导的发展线
以大运营体系为核心的、各项目
开发单位为主导的运营线
以总部财务中心与管理中心组成
的保障线