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管理与领导1-管理者的角色课件.ppt

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管理者的角色
人力资源部
2008年12月1日
目录
概述----------------------------------------------------第3页
基本概念----------------------------------------------第4页
领导理论发展史-------------------------------第4页
个人管理模型----------------------------------第9页
管理的经典职能-------------------------------第17页
管理者角色Q&A-----------------------------------第20页
管理者角色提示和误区----------------------------第21页
管理者的错误----------------------------------------第22页
概述:
如果您是一位新管理者,您可能不明白新角色的工作职责。如果您曾经做过管理者,您会明白自己的工作职责会发生很大的变化。到任何较好的商业图书馆去,您都能发现指导管理者的很多书籍。管理者的角色到底是什么样的呢?请记住以下这个简单的概念!
一些组织使用这些简单的描述已经很多年了。其中有两个关键部分:完成工作和通过他人。任何对管理者应该做什么的描述都必须最终反映这个事实。 本次材料回答了以下一些问题:
☆领导理论的发展史是什么?
☆个人管理模型是什么?
☆管理的“经典”职能是什么?
2、理想领导者理论 由于性格特征理论被人置疑,所以学者们开始转向对理想领导者的定位。流传最广的所谓的X-Y理论,根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。
企业中的人性面
X理论
Y理论
假设
员工是懒惰的,抗拒改变且需要持续的监督
员工是成熟的,希望改变并且希望为企业的成功作出自己的贡献
合适的管理方案
权威性、指导性的方法,同时和员工保持一定的社交距离
参与性、民主性的方法,并且创造条件让员工在工作中找到满足感
领导者对员工的认识决定了他的管理方法,并且最终决定了管理者的成败。这种理论激发了对工业民主化的大量实验,当时工业民主化在欧洲已经非常普及。在一些国家(例如瑞典和德国)法律规定工会和工人参与管理。
3、基于参与的领导者理论 基于参与的方法在50年代和60年代出现。这种理论指出了管理者可以在多于24个领域里采取措施提高员工的贡献。这些领域分为两大类: 实际工作环境上的调整和组织结构上的调整
诸如奖励机制、管理者/员工交流过程、决策参与等程序
这种理论发现了管理者一个很重要的职能:它在不同组织层次之间起“连接点”的作用。这样的领导者作为“促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。 实证研究虽然并不完全支持这种理论的观点。但是,这种理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。
4、管理方格领导理论 随着发展,有一种管理方格的领导理论,后来得到广泛应用。这种理论着重于领导能力的两个方面: 对人的关心
对工作的关心
对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。对工作的关心更加以任务为中心,反映了领导者让下属知道对其期望的程度。 管理方格通过下表将这两个方面结合在了一起。
任务型
(9-1)
贫乏型
(1-1)
团队型
(9-9)
乡村俱乐部型
(1-9)
对人的关心
对工作的关心
(5-5)
1-1贫乏型领导:基本上是毫无领导 1-9乡村俱乐部型:充分考虑人的需求,并创造了一个没有压力的工作环境 9-1以任务为中心的领导:只强调产出,而对人漠不关心 9-9团队领导:是一种最好的方式,既能得到高产出也能体现人的价值 5-5代表对人和生产的满意度都处于最低线
5、情境领导者理论 许多管理理论和模式都只适用于特定情境。他们基本上都是管理策略,而非领导理论。他们的模型建立在三个特性的相互影响上: 管理者做出的指导或引导的工作量(任务行为)
管理者提供的社会情感支持量(关系行为)
在履行特定任务或目标时员工的成熟度
管理者根据员工的成熟度调整工作指导量和情感支持量。随着员工技能和经验的增加,以及他完成特定任务能力的增强,管理者的指导和关心将越来越少。新的或者不可靠的员工经常被教导做什么——甚至是手把手的教。有丰富经验和能力的员工通常被给予更多的授权,对他们只需要很少的指导。这种研究成果正在被越来越广泛地接受。
2、个人管理模型的快速概览: 所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。每个管理者都要面对稍显不同的条件因素,这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者则拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。 3、个人管理模型的组成部分: :是指希望得到的业务结果。管理者要么被指定目标,要么自己确定目标,且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。 :每位管理者都有自己独特的个人特征,这些特征将影响他的行为。个人特征包括:背景、技能、知识、思维方式、能力、个性 :有些因素将帮助或者阻碍目标的实现。在管理者和员工为达到目标而工作的过程中,这些因素将对他们产生影响。例如:时间、预算、员工、公司政策、业务流程、组织、评价和管理系统、公司提供的产品和服务、诸如组织文化和内外环境等因素
、管理、实施:这是管理者在为达到业务目标而工作时所发挥
的作用。这就是说,管理者可能:领导其他人,通过确定方向、给予鼓励和
规范部分行为;管理业务和人员,通过计划、组织、指导和控制工作行为;
以及在很多情况下他们自己做一些技术、专业或行政工作
5、管理者角色应做的工作:
任何专业人员、中层管理人员或高层管理人员的工作都是不同程度的领导、管理和实施的组合。随着我们工作的层次和范围不同,每一种工作反映这3个角色的程度也不同。如下面的组合所示:
这些图表明:大体上,位于组织的层级越高,就越强调领导的角色,而更淡化实际“做”的角色。但是,个人管理模型提醒我们,特定的工作条件和工作目标对管理者的三项重要管理职能的分配比例也有很大的影响。
——保证下面描述的5项人员流程得到有效执行。
人员流程
特定的子流程
平衡资源
招聘、面试、聘用、职位安排、签约、调动和辞退
使用员工
执行计划、安排搭档、'熟悉环境、评价多样性、工作和生活平衡计划
开发才能
开发计划、培训和指导
评价表现
定期的评估、等级评定、绩效改进计划
奖励贡献
补贴、奖金、赏识、提升
——管理员工按规定的程序和方式做事,对导致用户不满意且不盈利方案的业务流程提出改进,对要达到的业务成果进行必要的管理。一个被普遍接受的观点是:流程重组需要领导,但是一旦新流程开始运作,它们就需要被管理,包括实行持续的改进,和管理业务的盈亏状况。
——独自或者以团队方式完成特定任务,达到业务目标。这些任务中很多都只能由领导者本人完成,因此领导者必须平衡自己的各方面能力。
注:这5项人员流程的优点详述见下页

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