文档介绍：北汽福田汽车股份有限公司
福田公司运营战略与信息化规划咨询报告
福田/EDS联合项目小组
2007年11月27日北京
高层研讨会
高层研讨会会议内容
综述
福田运营模式的初步评估
业务运营战略
职能运营战略
GE运营管控方式介绍
GE综述
GE最佳运营实践介绍
GE模式的借鉴机会
业务和职能战略调整方向
战略发展需求
总部定位
福田核心竞争力
GE最佳运营实践应用
福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾)
0. 战略目标及相应发展战略的确认
明晰各项主营业务的战略业务分部(SBU)组合
明确主要运营模式和管理控制流程
前期调研和研讨*-
项目目标、范围和预期结果的确定
集团总部定位的确认
运营模式和管理控制流程的调整
评估运营现状,总结企业核心竞争力的形成
分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式
基本完成
部分开始
SBU是本次项目的一个重要概念之一,我们首先需要明确其定义,划分标准,和运营特点
技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局
大型集团
公司
总部直接控制
的职能管理模式
敏捷高效的
SBU模式
保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉
使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量
保护创业家的注意力和精力,发挥大公司的创业家精神
在进入规模还比较小的新兴市场时,难以保持原有业务的规模和增长速度
过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率
难以对不同业务进行横向比较与业绩评价
SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式
SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分
SBU的划分标准
涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程
拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划
在关键领域安排
自己的资源
适度的规模
有自己的业务目标,区别于其他SBU
有明确的竞争对象
SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部,由其总经理全权负责
SBU的组织方式如同设在大公司里的单位,是独特的小型企业,能确保像单独营业单位那样,推销与处理某些产品或产品系列
每一个SBU都要指定一位总经理(通常就是“业务经理”),对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任
对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下,将为该产品制定和执行策略性的经营计划
SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责
综述:联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断,旨在总结经验和发现问题
针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系,我们力争总结归纳有效的管控办法,暴露弊端和不足, 我们初步发现,
总部与运营平台之间,优势在于直接并全面管理操作汽车产业,同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长
总部与SBU之间, 优势在于领导层团队虽然分层管理,仍能紧密协调合作(如虚拟SBU仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展),但各个产业分部责权和利益不清的状况,不利于长期有效的绩效跟踪考核,从而真正发挥SBU的积极性
由于有些产业运营平台当中的SBU,同时又对其他产业运营平台的产品生产负责,公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效
由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门,产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后,易引发管理上的利益和责权冲突
就福田的职能运营战略现状,我们通过内部访谈和数据收集,了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题,初步发现是:
总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理,又要直接担负产业或事业部运作职能,造成在跨度和深度上都无法到位,而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同
总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类,来管理总部和各个事业部,从而影响到适当的集权和分权
总体来说,福田具备比较完整的运营结构和各项职能,需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配
我们的内部访谈显示,福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善,问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度
项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式,以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法
我们认真学习研究了GE的运营管理模式,,按重要性及取得效果的机会排序,福田应努力挖掘以