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手把手教你人力估算六步法一手把手系列之八
一、对于财务估算与人力成本估算的观点
1、一个成熟性的企业,一般每年都会有年度计划,年度计划中,就包含有年度估算。严格来说,这个估算是财务牵头来做,而人力资源的估算不过此中一部分而已。
2、严格来说,文中假如没有财务整体估算,而只有人力资源的估算,会出现几个问题:
(1)合理性的问题:比方你的估算比上年度超出了20%,那么这个20%能否合理。比方由于人员增长而致使多购置了笔录本电脑10台,合计10万元,那么这个10万元属于管理花费中,仍是计算在你的人力成本中?
(2)谨慎性的问题:财务估算包含了企业各方面,人力成本的估算能够依照过去数年的增添,再加
上来年的战略目标,你做出来的估算,能否谨慎?比方你薪酬比上年度超了20%,那么能否财务预
算能够在其余地方进行减少后均衡?假如没有减少均衡,那你这个薪酬比上年度超了20%就不会有
盈亏均衡点。
(3)参照性的问题:这一点不太好说,我举例可能更适合一些。比方财务估算中,我整体的估算计
划是10%,那么,摊到各模块,从理论上来说,都职能增添10%,比方人力模块整体职能增添10%,哪些需要多增添(比方招聘),哪些需要少增添(比方薪酬),哪些需要减少(比方培训),但我到底怎么分呢?没有全体性的估算,你就不会有参照点。
二、人力资源估算的六步走
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我们弄清楚财务估算和人力成本估算的观点,那么下边我们就能够做估算的程序了,分为六步走:
1、第一步:计算过去人力成本的增添:采集过去连续三年的人力成本值,此中的包含:
(1)招聘花费:要区分现场、网络、中介、猎优等形式造成的招聘花费;
(2)培训花费:要区分内训(费)、外训、出门、学****等花费;
(3)人员薪水:要区分老职工薪酬、新职工薪酬、普调薪酬、个别增添薪酬、年关奖金、加班费等
花费
(4)法定福利:五险一金的花费,要做好连续三年五险一金的增添幅度比率
(5)发放福利:比方端午、中秋节,给职工发放的福利
(6)活动花费:比方旅行、部门活动经费;
(7)其余花费:其余一些不列入以上的其余花费,比方不测险花费。
2、第二步:花费剖析
人力资源成本花费能否要剖析,自然要剖析,你们企业销售额每年5%的速度增添,而你们的人力成
本花费则是以每年20%增添,你们的收益增添说不定是负的。因此,你们要做好以下的工作:
(1)所有的花费以表格的形式表现出来,需要连续列入三年,这三年的趋向,假如有五年更好;
(2)列出你们企业连续三年的销售额增添、收益变化,列出图表;
(3)剖析出你们企业各自不一样维度投入产出的比率。比方招聘花费,投入增添比为20%/年,而你
们销售的增添比为5%,计算出这个花费的比率,各自不一样的维度比率。
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(4)假如你想要更深入一点,那你就将人员贡献值拎出来比比。比方老职工经过培训和增添薪水的
投入,和招聘新职工的的花费投入,谁的业绩更好,你就理解此后你的增添要点在哪里了,削弱要点
在哪里。再动动脑筋,这种的方式还有更多。
3、第三步:企业战略规划剖析
(1)你的成本剖析出来以后,你就能够剖析你们企业的年度战略计划了,企业的年度战略规划,我
依旧会从四个维度进行剖析,也就是前段时间比较火的战略地图(反正我剖析战略都是利用战略地图,
详细的我在《怎样确立你的战略(上,下)一战略系列三、四》中讲)
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(2)《怎样确立你的战略(上)一战略系列三》中的图四举例:
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(3)剖析要点:从图中,你能够看出,你要增强的部分有:
A、增添职工收入:没有增添收入,你怎么留住中心职工?
B、对职工进行培训:没有培训,让职工专业能力提高就是坑。
C、对E-HR软件进行投入,没有这个钱,你要完美知识共享信息平台有点难度嗯,二号人事部那软件就不错,好用还省钱(广告强势插入)。
D、安全健康、加大业绩提成等等,(所有都要花费,真的要疯了)
4、第四步:分派估算
到了这一步,你就应当理解了,为何要有财务估算了吧?没有财务估算,你根本就不知道企业
能给你多少钱。假如你辛辛苦苦做了一个礼拜,结果你要一千万,财务告诉你,对不起,我只好给你八百万,你得要哭死。此刻以财务不给钱的方式做理论分派。
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(1)花费估算:将2017年的总成本为基准点,乘以过去过去三年的最正确年度销售收入增添率,乘
以120%。为何要这么做?由于我们的老板都喜爱拍脑袋,一般来说,下年度的销售额的任务,会
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远远超出企业能够达成的。因此,你2017年度的估算,乘以最正确增添率,再增添20%,差不多是下
年度能够企业达到的极限。
(2)计算过去三年各部分的均匀比率:比方你此刻算出来后,年度总成本为5000万,各部分比率分别是多少,计算有名目占比,再分解到月份,月份需要依照过去历年的均匀占比(这个后续是实用
的)
(3)对各名目做调整:各名目的花费都出来了,你得要做调整,比方说E-HR需要激烈增强,这个系统需要大几十万,那么,这个几十万需要此外列出。比方你明年需要增添中心人员薪酬,那你就得
要考虑减少其余花费,或许在招聘名目里减少人员招聘的编制(三个人干五个人的活儿拿四个人的薪
酬)。
PS:在做这一步的时候,一定要考虑好自然增添问题,比方说最低薪酬增添、社保公积金的自然增添
5、第五步:做测算模型
(1)这一步是好多人都不会去做的,感觉很麻烦,恰好这一步是能够经过估算的最要点的地方。
(2)你的估当作出来以后,不论你做得多完满,最后是需要老板的赞同,老板光看你的报告,是没法判断你的估算能否切合他所要的结果。
(3)你做出估算模型,是要能让总经理改正此中的变化数字而获得不一样的结果。以让总经理理解钱用在哪里。
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6、做估算报告
估算报告中要注意的事项:
(1)结论先行:一眼看上去要让老板理解,结果一共要花多少钱。
(2)估算可控:估算是一个计划,不是绝对精确的,因此,要告诉老板,最低多少,最高多少。
(3)估算转动:
A、估算是要进行控制的,比方说第一季度销售额达成了估算上当划的70%,能否是估算还依旧是傻乎乎的用那么多?根本不行能。因此,要进行转动管控,实时调整。
B、估算中一定要减去一次性名目。比方网站付费是一次性,一定在第一个月估算中先行减去。因此,可能会出现第一季度为负数的状况,这个很正常。
C、销售额和转动管控都要在估算模型中表现出来。
三、总结
1、估算一定是要财务牵头,作为整体的大包,而人力成本估算不过此中的一部分而已,因此,没有财务估算的人力成本估算,比较难以支撑人力系统;
2、人力成本估算需考虑历史发展数据、企业战略,还要考虑人力系统中各行为的贡献比,这样做出来的估算才比较拥有说服力。
3、估算必定要模型化、转动化和可控性化。不然,估算很难说服企业最高层。
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