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第一章:海尔班组建设概论
三、海尔班组与班组建设
海尔班组分班(白班,早班,中班,晚班),每个班一个班长,没有工段长,上级就是车间主任
三班四运转:主要有二种
1、甲乙丙三个班,六小时一班,三天转一圈
2、甲乙丙丁四个班,八小时一班,三天休息一天
班组长统筹全班,全面负责,而有的企业则是只负责生产。
海尔班组建设,既有传统的一面,也有创新的一面。
对传统的一面,有益的、需要保留和应用的,海尔通过其强有力的执行力保证其执行。同时不断创新,在班组建设方面,取得了及大的效果,为我们提供了宝贵的可借鉴的经验。
第二章:海尔班组建设的目标
一句话:人单合一式的自主创新管理,有三层含义:
一、由强制性管理向自主管理迈进:
94年以前,以强制性管理为主
从十三条的原始管理到OEC的强制性管理,希望通过强制性管理形成****惯,进而达到自主管理,但也提出了一些自主管理的理念和措施,如:人人是老板,人人都管事,事事有人管
94年-99年,强化过渡期,逐渐走向自主管理
自主管理的理念和措施力度越来越大,如:人人是老板,评选基层老板明星等
99年以后,实施流程再造,提出SST,全面走向自主管理;
03年以后,提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一,走向人单合一式的自主创新管理。
第二章:海尔班组建设的目标
二、自主管理的前提:市场与用户制约下的自主管理,直至人单合一
对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理,而是指直接把外部市场压力传递给职工,由员工自己直接把压力转化为动力,而不是靠上级的压力来工作,,也就是人与市场、订单结合到一体,每一个人都围绕订单开展工作,每个人都成为创造市场的“SBU”。
三、自主管理的方向:创新
创新已成为海尔企业文化的核心,创新的基因已根植于每一个海尔人的心中。
第三章:海尔班组建设创新观念
观念先行,
融会贯通
——江泽民
观念不变原地转,观念一变天地宽
有什么样的文化,就有什么样的思维方式和行为
海尔文化的核心是创新,而排在第一位的创新就是观念创新
海尔的班组建设首先是观念创新
第三章:海尔班组建设创新观念
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。
企业是大河,员工是小河,助长了员工吃大锅饭的思想。
在市场经济下“源头喷涌大河满,大河有水小河满”。
企业是大河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河。
问渠哪得清如许,唯有源头活水来…
因此最关键的是源头,也就是员工的责任心和积极性。因此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源头,所以“源头论的提出”为班组建设奠定了思想基础。
第三章:海尔班组建设创新观念
二、负债经营论:
每个人的工作都或多或少地占用企业的资源,每个人管辖范围内的资源就成为其负债,每一个员工都应该通过创新经营使资源增值,以追求最大效益。
达到预定目标,就可以索酬。如果达不到,就等于浪费了企业给你的资源,就应该被索赔。资源增值后,再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。
通过确立负债经营机制,把企业资产负债表分解成几万个负债表,落实到每一个岗位和流程,让每一个人都负债经营,每一个人都是老板,都与市场零距离,他的收入都由市场来支付。
在这种经营机制下,使每一位员工成为直接面对市场、独立经营的主体,不断经营自我、挑战自我。
第三章:海尔班组建设创新观念
:
外部市场竞争效应内部化
下道工序就是用户,每个人都有一个市场
每个人都是老板,挑战自我,经营自我
把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来
国际化企业的人才定义:经营自我的能力,创新的能力。
每一个人都是一个创新的SBU、MMC
链接:德鲁克说得好:如果一个人以贡献为宗旨,对成果负责,那么无论他的职位多么不起眼,他就是一位名副其实的高层次管理者。
第三章:海尔班组建设创新观念
四、赛马不相马:
过去是伯乐相马,海尔认为应是赛马,企业缺的不是人才,而是出人才的机制,去研究机制而不是研究具体的人,海尔设立了一种动态的人才选拔机制,即赛马不相马,提供赛马场,在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才。
能者上、平者让、庸者下
五、端对端、零距离:
即零管理层理论,就是要让每个人直接面对市场,企业、市场便成了两个面,直接全面接触,形成端对端、零距离。
也有高端(层)对低端(基层)的意思
第三章:海尔班组建设创新观念
六、其他创新观念
人人都管事、事事有人管
市场链决胜在终端
高质量的产品是由高质量的人干出来的
兵随将转、无不可用之才
终端的问题就是领导的问题
海豚潜下去越深,跳的也就越高
当一个干部可以负责更高层次的部门时,海尔不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。