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库存,是仓库中实际储存的货物。可以分两类:一类是生产库存,即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资,它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的;一类是流通库存,即生产企业的原材料或成品库存,生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外,还有特殊形式的国家储备物资,它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。
对国家物资主管部门下属的物资经营者来说,库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。上述库存都占用企业的流动资金,如果库存量过大,流动资金占用量过多,就会影响企、事业单位的经济效益;库存量过小,又难以保证生产持续正常进行。因此,库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。
补充:库存包括现有库存和在途库存或者还有合同库存,也就是账面上的和实际的。
物流管理中这样定义“库存”:指一切当前闲置的,用于未来的,有经济价值的资源。其作用在于:防止生产中断,稳定作用,节省订货费用,改善服务质量,防止短缺。库存也带有一定弊端:占用大量资金,产生一定的库存成本,掩盖了企业生产经营中存在的问题。
库存管理认识
不同的企业对于库存管理,历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种:
一是持有库存。一般而言,在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来,库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节,在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存,有助于保证生产正常、连续、稳定进行,也有助于保质、保量地满足客户需求。维护企业声誉,巩固市场的占有率。
二是库存控制保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量,既不能过度积压也不能短缺。让企业管理者困惑的是:库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题。
三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为,库存即是浪费,零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施,并得到了企业广泛的应用。
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平衡供求、分离、地域专业化,以及用安全储备缓冲不确定因素等,是库存的四个主要功能。这些功能确定了特定的系统所必需的对库存进行的投资,期望能够实现管理部门的各个目标。在给某种具体的制造战略或营销战略条件下,只有当这四个库存功能在同一水平上发挥其作用时,已计划的库存和已承诺的作业才有可能被减少。凡超过最低层次的库存都被视为过度承诺。
库存对安全储备的承诺通常具有作业性质,一旦发生差错或政策有变,就能够进行迅速的调整。管理部门可以通过各种技术的帮助来计划安全储备方面的承诺。在给定的这些条件下,这里将着重对安全储备的关系和政策做出全面分析。
当企业已形成垂直一体化时,他必须再多层次的配送上对库存进行管理。一体化厂商实施存货管理的性质很复杂,因为它必须制定多层次的政策及控制。无论库存需求是处于制造层次、批发层次还是零售层次,库存管理部门都使用同一基本技术与原理。在最低限度的层次上,已投资的库存要实现地域专业化和分离功能,只有调整其实现地点与作业过程。最低层次的库存需要依赖于对季节性需求的估算来平衡供给与需求。随着经验的积累,管理部门可以相当充分地预计在高需求量期间实现边际销售量所需的库存。于是,在这一基础上就形成了季节性的库存计划。
理想的库存过程应该是,在订货一旦确定后就应该按照顾客的规格制造产品。这就是通常所说的订货型作业,其特点是具有客户制定化的设备。这种系统无需按未来的销售量预计存储材料或制成品,虽然零库存的系统运作中不一定完全实现,但必须记住,在库存中投资的每一分钱都必须要借助其他物流资源得到补偿,并且要显示储一种有效的总成本回报。库存是资产配置的一个重要领域,应提供资金投入的最低限度报酬。对此,会计专家早已认识到其中存在着如何衡量的问题。因为公司的损益报告一般都不充分显示其真实的成本或库存投资的收益。由于衡量办法不够先进,使之难以评估服务层次、作业效率和库存水平之间的交替换位。大多数企业承担的平库存都超过其基本需求。因此,仔细的检查库存负担中表现出来的四个主要功能,就能更好地了解这种普遍性了。
(1)平衡功能
平衡的库存缓解了需求与供给之间存在的差异。最引人注意的平衡例子就是季节性产生与全年消费。
(2)分离功能
库存的第二个功能是分离,它在产生流程中将在产品存储起来,这样在单一的制造工厂内最大程度的提高作业效率。
(3)专门化功能
(4)缓冲功能
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独立需求:指对一种物料的需求,在数量上和时间上与对其他物料的需求无关,只取决于市场和顾客的需求。
相关需求(从属需求、非独立需求):指对一种物料的需求,在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求。
独立需求库存是指客户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关,表现出对这种库存需求的独立性。从库存管理的角度来说,独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求,这种需求与企业对其他库存产品所作的生产决策没有关系。例如客户对企业最终产成品、维修备件等的需求。独立需求库存无论在数量上还是时间上都有很大的不确定性,但可以通过预测方法粗略地估算。
相关需求库存是指其需求水平与另一项目的生产有直接联系的一库存项目。由于相关需求库存项目的需求数量和时机可以精确地加以预测,因此,这些库存项目处于组织的完全控制之下。

入库作业是指货物进入仓库时,仓储部门所进行的接运、装卸、搬运、核单、验收货物、交接手续、登账等一系列操作活动。
影响入库作业的主要因素包括以下几种
供应商及时送货、到货信息
货物的种类、性质和数量
入库作业组织的配备情况
仓储部门进行入库作业时应遵循以下原则:
集中作业
合理安排作业顺序
保持通畅
详细记录
入库流程如下图所示
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仓吁匕……A
几犀卄-
供应商

在库作业是指对库内理货、编码、堆码、苫垫,盘点、保养等作业活动进行管理,以确保货物的数量和质量完好无损。
(一)、CVA管理法
有些公司发现,ABC分类并不令人满意,,经销鞋的企业会把鞋带列入C类物资,,,CriticalValueAnalysis简写CVA
CVA的基本思想是把存货按照其关键性分为3~5类
1•最高优先级这是经营的关键性物资不允许缺货
,但允许偶尔缺货
3•中等优先级这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货
4•较低优先级经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货
CVA管理法比起ABC分类法来有着更强的目的性。
(二)、VMI(VendorManagedInventory)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。
VMI管理模式是从QR(快速响应,QuickResponse)和ECR(有效客户响应,EfficientCustomerResponse)基础上发展而来,其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据,按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此,交易双方都变革了传统的独立预测模式,尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费,降低了供应链的总成本。
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商品出库作业,是仓库根据业务部门或存货单位开出的商品出库凭证(提货单、调拨单),按其所列商品名称、规格、型号、数量等项目,组织商品出库一系列工作的总称。商品出库是商品储存阶段的终止,也是仓库作业的最后一个环节,它使仓库工作直接与运输单位和商品使用单位发生联系。因此,做好出库工作对改善仓库经营管理,降低作业成本,提高服务质量具有重要作用。商品出库要求所发放的商品必须准确、及时、保质保量地发给收货单位,包装必须完整、牢固、标记正确清楚,符合交通运输部门及使用单位的要求,防止出现差错。
(二)商品出库业务流程
根据商品在库内的流向,或出库单的流转而构成各业务环节的衔接,商品出库业务的流程如图

商品发放需有正式的出库凭证,仓库保管员必须认真核对出库凭证,首先要审核凭证的真实性,然后核对商品的品名、型号、规格、单价数量、收货单位等,再次审核出库凭证的有效期等。
审核凭证之后,按照单证所列项目开始备货工作。备货时应本着“先进先出、易霉易坏先出、接近有效期先出”原则,备货完毕后要及时变动料卡余额数量,填写实发数量和日期。

为防止差错,备货后应立即进行复核。出库的复核形式主要有专职复核、交叉复核和环环复核三种。此外,在发货作业的各个环节上,都贯穿着复核工作。

出库的商品如果包装不能满足运输部门或用户的要求,应进行包装。

~•八、、
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商品经复核后,需要办理交接手续,当面将商品交接清楚。交清后,提货人员应在出库凭证上签章。

点交后,仓管人员应在出库单上填写实发数、发货日期等内容,并签章。

现场清理包括清理库存商品、库房、场地、设备等。档案清理是指对收发、保养、盈亏数量等情况进行整理。

越库作业是指在越库设施接收来自各家供给商的整车货件,立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放,进而装上预备好的出货运具上,送往各顾客交货点。其中所有货件均不进入仓库的储存空间。越库作业非常适合于快速处理的紧急订单,适合于要求零售商向客户直接运送商品的情况。在越库作业中,货物是流经仓库或配送中心而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平,可以降低库存治理成本、减少货物损失率、丢失率及加快资金周转等。
用彼得•德鲁克的话形容越库作业:采用越库作业后,仓库将成为一个编组场所,而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后,省去了仓储等其他内部操作,而直接将货物发送至供给链下一节点。
按照不同的企业类型可以将越库作业分为四种类型:
制造型越库
接收及整合入货供给是为实现准时制造。例如,制造商可能会将仓库建立在工厂四周,并用它作为预备零件或整合配套元件的配送地。由于需求可以直接从MRP系统预知,零件到达仓库后,按照要求进行简单处理后直接运到车间,无需存储。
销售型越库
整合不同供货商送往同一客户的货物,进行分拣、打包后直接运至各零售商处。例如,计算机分销商经常将来自不同制造商的零件依据客户订单需求及时整合、打包,由一辆车运至客户处。
运输型越库
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许多物流公司为将不同客户的货物集中装在一起,以获得规模经济的效益,会对到达仓库的各种零担运输和小包装货物进行重新打包,便于一车装运以节约运输费用。
零售型越库
从多个供给商处获得商品后,在仓库按照各零售店预先送到的订单将货物分拣装车,直接运至各零售店。
上述四种越库作业类型的共同特点是货物整合及极短的循环周期,之所以使得这种极短的循环周期成为可能,主要原因是在接收货物前,其目的地已知。因此,还可依据信息将越库作业分为前配送与后配送两种类型。在前配送类型中供给商为分销商的越库作业预备直接配送的产品,并按照不同目的地将货物进行分类。他们可对货物进行标价或贴条形码等操作。由于对入货的托盘进行标记,越库区的操作工人可以直接将货物装入出货车辆,而不需要临时堆码。同时由于不需要接触货物,可以降低操作成本。前配送类型有利于分销商,但较难妥善安排,因为分销商的上级供给商们必须知道每种货物需要多少及送到哪个客户手中,以便贴上相应的标签。因此,前配送类型要求在各环节中有完善的信息共享。而后配送类型则缓解了这种负担,分销商从所有供给商处订购货物后运至越库中心进行分拣整合,在接收货物时贴上标签。但这种模式会为分销商增加劳动成本。另外,还可以按照越库作业的操作流程分为单阶段越库作业、两阶段越库作业及多阶段越库作业。因此,某越库中心可能同时具备两种类型的越库作业,具体采用何种类型的越库作业模式要依据整体供给链的实际情况而定。

7・3・1库存物质的ABC分类法

ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存(A类物资),一般重要物资(B类物资)和不重要物资(C类物资)三个等级,根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。ABC分析法是帕累托理论在物流管理领域中的应用。在18世纪,意大利经济学家威利弗雷德,帕累托在一项对米兰财富分布的研究中,发现20%的人控制了80%的财富,而80%的却只占有20%的财富,他将这一关系用图表的方式表示出来,就是著名的帕累托定理。该分析的核心思想就是决定一个事物的众多因素中,少数因素对事物具有决定性作用,而多数属于对事物影响较小的次要因素。1951年,管理学家戴克将其应用在库存管理,命名为ABC分析法。后来,朱兰将其引入到质量管理,用于质量分析,被称为排序图。到了
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1963年,管理大师德鲁克将其推广到全社会,使其成为普遍使用的管理方法。
ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多•帕累托首创的。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法,也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用,在储存管理中比较容易地取得以下成效:第一,压缩了总库存量;第二,解放了被占压的资金;第三,使库存结构合理化;第四,节约了管理力量。1879年,帕累托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人收入的大部分,而多数人的收入却只占一小部分,他将这一关系用图表示出来,就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来,帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年,管理学家戴克()将其应用于库存管理,命名为ABC法。1951年〜1956年,约瑟夫•朱兰将ABC法引入质量管理,用于质量问题的分析,被称为排列图。
此规则通过对同一类问题或项目进行排序,来认明其中少数争议较大的。帕雷托通过长期的观察发现:美国80%的人只掌握了20%的财产,而另外20%的人却掌握了全国80%的财产,而且很多事情都符合该规律。于是他应用此规律到生产上。他的主要观点是:通过合理分配时间和力量到A类一总数中的少数部分,你将会得到更好的结果。当然忽视B类和C类也是危险的,在帕雷托规则中,它们得到与A类相对少得多的注意。
ABC分类法又称帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法。
在ABC分析法的分析图中,有两个纵坐标,一个横坐标,几个长方形,一条曲线,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率,以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素,按影响大小从左向右排列,曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地,是将曲线的累计频率分为三级,与之相对应的因素分为三类:
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A类因素,发生累计频率为0%~75%,是主要影响因素。
B类因素,发生累计频率为75%~90%,是次要影响因素。
C类因素,发生累计频率为90%~100%,是一般影响因素。
ABC分析的理论基础:社会上任何复杂事物,都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂,这一规律便越是显著。如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上,和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较,当然是前者可以取得较好的成效,而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下,通过分析,将“关键的少数”找出来,并确定与之适应的管理方法,这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。
ABC分析的一般步骤:此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来,企业的库存反映着企业的水平,调查企业的库存,可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法,有广泛的适用性,但目前应用较广的,还是在库存分析中。
ABC分析的一般步骤有:收集数据、处理数据、制ABC分析表、根据ABC分析表确定分类、绘ABC分析

ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征,进行分类排列,从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是,80/20法则强调的是抓住关键,ABC法则强调的是分清主次,并将管理对象划分为A、B、C三类。
1951年,管理学家戴克首先将ABC法则用于库存管理。1951年至1956年,朱兰将ABC法则运用于质量管理,并创造性地形成了另一种管理方法一一排列图法。1963年,德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。
ABC法则与效率
面对纷繁杂乱的处理对象,如果分不清主次,鸡毛蒜皮一把抓,可想而知,其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次,抓住主要的对象,却一定可以事半功倍。比如,在库存管理中,这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。
在一个大型公司中,库存存货的种类通常会很多,动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰,其收效却甚微,而且可能出现混乱,进而造成重大损失:
第一,盘点清查非常困难,而且难以确保准确性。对于非重要的材料,比如低值易耗品,可能影响还不大,但对于重要材料,例如产品关键部件,如果计数错误,却可能导致缺料,生产自然也就不可避免地受到影响,进而不能满足市场需求,丧失市场机会,失去客户。