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精细化的标杆企业项目计划管理体系评论2008-12-1423:12:06阅读18评论0字号:大中小订阅.
土地实行招拍挂以后,土地市场日趋规范,在土地资源获取上,所有开发企业都站到了同一起跑线上,土地资源获取能力已经不再是开发企业的核心能力,开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,项目运营管理能力越来越重要。尤其是在当前房地产市场大势低迷的环境下,项目运营管理能力甚至决定着企业的生死存亡。
项目运营管理不仅包括对项目策划、客户定位、规划设计、工程管理、成本控制、市场营销等项目全生命周期的管理,而且包括对项目进度、质量、成本及现金流等关键事项的管理。这其中,项目计划管理是关系项目运营管理成败的重要环节。
现在越来越多的开发企业,开始重视项目计划管理,正慢慢地从粗放式管理向精细化管理转变。本文以业内标杆企业的项目计划管理体系为例,探讨项目计划精细化管理趋势。
标杆企业的项目计划管理体系
许多房地产开发企业的项目计划管理要么不成体系,要么眉毛胡子一把抓。前者的项目计划支离破碎,各个职能部门各自为政,各人编写
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通过分析不同企业对关键节点的不同规定,我们可以知道,关键节点计划大体可以分为三种类型,一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点,一种是以碧桂园为代表的进度导向型关键节点,一种是以万科为代表的综合型关键节点。
第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项:1)取得国土使用权证;2)交地;3)完成方案设计;4)完成初步设计;5)完成施工图设计;6)取得施工许可证;7)项目开工;8)售楼处、样板区开放;9)取得预售许可证;10)开盘;11)完成40%的销售金额;12)完成70%的销售金额;13)完成95%的销售金额;14)景观施工进场;15)竣工备案;16)交房;17)交房完成率95%。不难看出,这家企业将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的关键节点,突出其营销导向的管控文化。
第二种进度导向型的关键节点包括:1)获取《建设用地规划许可证》;2)获取《国有土地使用证》;3)获取《建设工程规划许可证》;4)取得立项核准;5)获取《建筑工程施工许可证》;6)发布开工令;7)主体结构达到预售条件;8)办理《预售许可证》;9)开盘;10)获取《竣工验收备案表》;11)业主收楼。这家企业管控的重点与上一家有着非常显著的不同,体现了其快速开发的管控理念。
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第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来,既重视营销,又重视进度,其关键节点包括:1)概念设计;2)规划设计;3)取得《规划用地使用许可证》;4)实施方案;5)桩基施工图(招投标用);6)施工报建图;7)取得《建设工程规划许可证》;8)全套施工图;9)节能审批;10)景观施工图;11)总包单位确定;12)获得施工许可证;13)基础施工;14)主体施工;15)销售展示区实施时间;16)主体结构达到预售条件;17)取得预售许可证;18)销售展示区开放时间;19)销售开盘时间;20)外脚手架拆除;21)室外配套、园建;22)竣工备案时间;23)预验收;24)交付时间。值得指出的是,这家企业规定的关键节点超过了二十项,并非由集团总部直接管控,而是由其区域公司代集团总部实施管控,这是因为这家企业的集团总部已经转型为战略管理型总部。
集团管控的关键节点计划有助于实现集团与项目公司对计划的分层级管理,有助于明确项目进度计划管控的重点,并能够统一对集团内的各项目公司计划达成情况进行考核的评判标准。
项目公司管控的主项计划
项目公司管控的主项计划是指项目公司层面对各项目的管控计划,其要点是:包括项目全生命周期的计划(从立项到交房);实行项目经理负责制;基于关键路径,控制项目总工期;强调专业线的横向协同。
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主项计划是细化了的关键节点计划,包括了项目计划中关键路径上的各项计划。有些标杆企业将主项计划定义为项目公司的一级计划。
职能部门管控的专项计划
职能部门管控的专项计划是指项目公司的各职能部门在项目主计划的指引下,进一步细化本专业线的工作计划,形成的项目专项计划;一般由项目公司自定义指导性模板并报集团备案。项目专项计划由职能经理负责。
标杆企业的项目公司通常配置设计经理、工程经理、成本经理和营销经理,各职能经理要在项目主计划的指引下,编制自己专业的细化计划,即项目等设计计划、项目施工计划、项目成本计划、项目营销计划。这样既保证了总体计划的协调统一,又兼顾到了各专业的独特属性。
很多开发企业项目计划容易出问题,往往就是因为缺少这个专项计划,以至于会出现设计计划与成本计划发生冲突,营销计划与施工计划发生冲突,成本计划与工程计划发生冲突等等的问题。而一旦出了问题,大家又会相互指责、相互抱怨,分不清责任,找不到解决问题的办法。
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应该说明的是职能部门管控的专项计划只编到组团,不具体到各单体楼。这是因为具体到单体楼的施工计划由现场工程管理人员负责管控。
现场工程管理人员管控的楼栋施工计划
现场工程管理人员管控的楼栋施工计划是指施工现场工程师在工程专项计划的指引下,细化形成每栋单体楼的工程施工计划,其要点是由现场工程师负责、工程部经理统筹,关注的重点是别墅、公寓、高层等单体楼的形象进度。
实行项目分级计划管理的好处在这个阶段体现的最明显。许多开发企业的现场工程师非常累,又要管报建又要管设计,还要管各专项计划,看上去管的很多却总是管不细,更是管不好,忙得焦头烂额却总会事倍功半。而标杆企业的现场工程师只管每栋单体楼的工程施工计划,由于前期的许多计划,如报建计划、主项计划及专项计划已经有专人负责,他们就可以静下心来把这个单体楼的工程施工计划做得很细,控制得非常到位。这样一来,他们不但干的得心应手,而且管控的效果非常好,体现出了其专业管理水平。
上述四级项目计划,既相辅相承,又各有侧重,构成了精细化的标杆企业项目计划管理体系,非常值得广大开发企业学****借鉴。
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万科房地产的会议管理系统
会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业,内部管理由粗放型向精细化管理迈进,借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题,帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
   企业的会议管理包含两个层次的内容:一是会议过程管理,二是企业会议管理体系。
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会议过程管理
   会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
•·P(Plan)计划,明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员;
•·D(Do)执行,打印会议提纲,按会议议程进行执行会议过程,会议结束形成会议纪要;
•·C(Check)检查,对照会议纪要、检查会议任务完成情况;
•·A(Action)行动,对会议评估,成功经验加以肯定并推广;失败教训加以总结,以免重现。
会议体系管理
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    把会开好,不仅仅是单一会议的问题,还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中,只有15%是由于岗位个体原因造成的,85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率,首先就必须考虑开哪些会,不开哪些会,每个会的目的是什么”。
    众所周知,万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较,结果发现自己的效率只是人家的二十分之一:自己是300个人做10个楼盘,东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到?是因为日本人比中国人厉害?东京建屋的效率为什么那么高?万科公司对比当时的自己,每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开的会不一样多,而且一忙就不开会了,不开会了,结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学****学到一个重要的经验:“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个项目,标准化的开七个关键决策会,每个会议的产出、与会人、议程非常明确,每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议,才使得万科的项目成功率非常的高。
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