文档介绍：稽核审计部业务流程优化方案
部门目前存在的问题
新公司成立以来,稽核审计工作取得了很大成绩。到今年6月底,我部已全部完成对公司所属118家营业部的例行审计,在摸清公司家底、遏制违规违纪、揭示风险隐患等方面发挥了重要的作用。但稽核审计工作也存在出一些亟待解决的问题。
1、审计效率
具体表现在以下两个方面:
——快速反应能力不足
对由于监管环境的变化、业务创新、管理模式变革等原因造成的公司风险分布变化及风险点的转移,没有建立相应的跟踪监控机制。
对重大突发事件的发生,没有建立一套快速反应机制,未能在最短的时间内完成调查取证并向公司提出处理意见。
——常规审计项目周期过长
从项目准备到报告送出的整个项目周期过长,大多数项目超过一个月,个别项目甚至超过两个月。一些项目后期制作阶段(包括报告制作与审理)所花的时间超过现场审计时间,个别项目后期制作时间甚至超过现场审计耗时一倍以上。
2、审计质量
具体表现在以下几个方面:
——审计遗漏
自2000年以来实施的二百多个项目中,存在一些虽经审计而未被发现的违规违纪情况。应该承认,审计对象有其固有的风险,审计手段有其必然的局限,但审计程序与审计技术方面的合理性与完善性仍是一个值得检讨的问题。
——审计报告时效性差
由于审计周期过长,审计报告递出的时候往往已经事过境迁,对公司经营管理的参考作用难以得到有效发挥。
——审计评价权威性不强
由于据以作出审计评价的法律法规及公司政策规定有不明确之处,理解上有时又不尽一致,加之没有统一规范的审计评价标准,存在对发生在不同营业部的类似事件,审计评价与审计建议不尽相同的情况。
——审计成果附加值不高
我们目前的审计报告大多仍止于对单个经营单位的财务、经营数据的罗列以及对其违规违纪事实的简单描述,缺乏对问题产生原因的深刻探索,也缺乏站在全局高度,对公司整体或某个业务领域的经营情况及风险控制效果的综合分析。
3、审计的广度与深度不够
目前我部仍以营业部为主要审计对象,对总部业务部门的审计基本上限于个别离任审计,对总部管理部门的审计还是空白,审计的范围没有覆盖公司全部的风险点。
已经开展的审计项目基本上属于传统的财务审计范畴,以差错防弊及确定资产的安全性、会计记录的真实性与完整性为主要目标。以评价资源利用的有效性为主要特征的经营管理审计,目前尚未展开。
4、审计效能未能充分发挥
审计项目结束后,审计报告在上报公司领导的同时,以审计意见书的形式,将审计过程中发现的问题及改进建议下达给被审计单位,并将相关情况通报公司有关管理部门。但对被审计单位接到审计意见书以后的整改情况及整改效果,我部目前尚缺乏完整的跟踪程序与监督措施。
对审计过程中发现的具有一定普遍性的问题,未能及时进行归纳总结并与公司有关部门沟通协商,以便适时采取措施。
5、审计人员的业务素质、知识结构与审计工作的需要不完全适应
审计人员一般对营业部的经纪业务较为熟悉,对常规财务审计技术能够熟练掌握。但多数审计人员对非经纪业务(如投行业务、证券投资业务、资产管理业务等)了解不多,对非财务报表审计技术(如工程审计、信息系统审计等)缺乏必要的理论准备与实践经验。
导致问题出现的深层次原因
以上问题的出现有其客观原因,但部门内部在组织架构、业务流程等方面的缺陷,才是导致上述问题的主要原因。
1、部门对本身的角色与职能定位认识滞后
内部审计部门在公司内部究竟应该承担何种角色,应该如何发挥作用?部门在以往的审计工作中偏重于审计人员的“经济警察”角色及稽核审计的“查错防弊”职能,对内部审计的咨询服务功能认识不够,从而在具体实施审计项目时,发生与少数被审计单位对立、与公司其他管理部门疏离的情况。这也是影响审计效率以及审计成果的利用效能的重要因素。
2、部门管理层次与组织架构设计不尽合理
在现场审计项目的运转过程中,我部实际存在四个管理层次,即总经理、副总经理、业务室、项目小组。副总经理中,又存在责权重叠划分不清的情况。管理层次过多。在职能发挥方面,呈两头重中间轻的态势。总经理负责项目的确定及审计质量的最后把关,分管副总经理负责人员的调配、内外部协调;项目小组具体负责审计项目的实施;业务室一层基本没有什么实质性的职能,业务室主任的作用不能充分发挥,业务室主任对所属人员的管理权限与职责尚没有制度化的保障。由此导致日常工作中往往由部门领导直接对每一位员工实施管理,业务室的自主性与稳定性较差。而工作缺乏自主性与稳定性,直接导致员工钻研业务、提高专业胜任能力的动力不足,不利于员工专业素质的提高与知识结构的完善,进而严重制约审计质量的改善。
3、部门内部的约束与激励机制不完善
目前对审计人员的工作量及工作效果的考评很大程度仍依赖于主观评价,缺乏一套科学的能够为大家普遍