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:不希望的结果发生的概率
:可以定义为“一切潜在伤害的来源”或者威胁的来源 .
:是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生的暴露
:是指在对固有风险采取控制和减轻措施之后仍旧残留的风险水平
:组织愿意承受风险的大小
:可以应对不确定性,采取合理优化的措施,以取得更大利益
:(1)正面后果,积极结果的不确定性, 结果比预期的好;(2)负面后果:
负面结果的不确定性。
:(1)直接损失:直接来自风险的损失;(2)间接损失:声誉和商誉等后果性损失。
:见下表
损失 影响 减轻措施示例
财务的(如事件造成汇率丢失、
利润损失、成本增加、资产损
失)
财务损失;利润率下降;生存能力下降;
投资损失
保险;财务控制;财务管理;安全措施
信誉的(如源于违法的或不道
德的贸易、雇佣以及环境实践、
资产损失)
吸引高素质员工和供应商能力下降;失去
投资者的支持;失去商誉和影响力;商标
权益的贬值;加强监督
积极主动的问题管理;危机管理计划;道
德和质量政策和政策监督与检查;供应商
监督和管理
:(1)降低成本或将不利因素最小化;(2)避免生产和收入流的中断;(3)减轻供应链脆弱
性,保障供应安全;(4)保护市场份额;(5)提高企业和供应链弹性,促进业务持续性,支持灾难恢复;(6)保护关
键人力资源免受伤害、苦难、不安全和贫困;(7)吸纳高素质员工、供应商和风险伙伴;(8)帮助管理者成功应对风
险;(9)提高制定战略、政策和决策的水平;(10)促进组织和供应链合作;(11)提高利益相关者的信心和满意度。
:在组织外部环境中产生的风险。外部环境:市场和社会环境,包括行业结构、
国家经济、法律、政治、文
化、自然资源。
模型:(1)社会文化因素S:变化是如何影响客户、供应商或其他利益相关者的需求或期望的;(2)技术
因素T:是否存在发展机会或者过时的风险;(3)经济因素E:变化是如何影响产品需求和输入供应及成本的;(4)环
境因素 E:哪些因素会引起供应问题、 合规性问题、市场压力和信誉风险;(5)政治因素 P:
政策或供应变化的可能含
义是什么;(6)法律因素 L:组织为了做到合规,需要如何适应政策和惯例; (7)道德因素
E:哪些问题会造成市场压
力或信誉风险
:
1)降低风险偏好,从长期竞争优势转变为企业和供应链的生存
2)全面、详细地了解关键的供应市场
3)因为利益相关者的道德。责任和有关风险的问题,需要追求效率、互相支持和关系建设等来促进整个供应链的回复
4)监管供应商财务生存能力、保护供应连续性。需要重视单一或双重供应源采购安排和供应商应急计划
5)需要发展生存和恢复的关键技能
6)由于财政压力,增加了欺诈的风险
7)需要平衡利益相关者的需求和主要利益相关者的利益平衡
8)谈判和雇员关系风险
9)经济衰退带来的潜在机会。
:用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:
(1)
供应商的讨价还价能力;(2)
购买者的讨价还价能力;(3)潜在竞争者进入的能力;(4)替代品的替代能力;(5)行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
第二章风险评估
:要对潜在的已识别风险事件的概率和严重程度进行评估。
:公式:风险=可能性(概率)×影响(负面后果),可用风险评估栅格绘制风险在这两个维度的图示。(使
考前绝密
用公式进行计算的结果评估)
1)风险可能性:指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率;
2)风险影响:指给组织造成的可能损失或成本,或对组织完成其目标的能力的影响水平
:是一个过程,凭借该过程,可以对系统、组织或供应链中特别容易遭受风险或攻击的领域进行识别、量
化和排序。用来识别风险状况中薄弱环节的风险评估形式。
:(1)列举某一系统中的资源,并对其进行分类; (2)给这些资源赋一
个量化的数值、分数或等
级顺序;(3)识别每种资源的脆弱性或潜在威胁;(4)对最有价值的资源进行消除其脆弱性的计划安排。
:董事会、风险管理职能部门、一线经理、外部的和内部的
审计员、采购和供应职能部
门。
:承担部门内的风险识别、通知和管理的指责。 (1)制定或实
施组织已制定的风险政策和
程序;(2)落实遵守风险减轻的规章和计划;(3)加强风险意识文化;(4)确保目击者按要求报告风险事件;(5)
收集有关风险、脆弱性的信息。
:(1)监督、识别和评估风险,开展供应商资格预审和评估,将风险降至最低;(2)
签订合同,管理合同、供应商和绩效,将风险降至最低;(3)为战略决策风险评估和跨职能项目团队提供信息和专长;
4)管理组织外部开支的商务和财务风险;(5)管理采购合同和其他供应结构及关系中内在风险。
第三章风险管理
:(1)建立环境:确定风险偏好和风险管理活动等方面的参数; (2)风险评
估:风险识别、分析和评
估的流程;(3)风险处理;(4)监督检查 ;(5)沟通和征求意见。
:见下图
(四个 T):(1)接受风险:对于低水平的风险,不需采取进一步措施; (2)
转移风险:选择多供应源
搜寻或购买保险;(3)终结风险:对于风险太大的项目, 组织可考虑不参与;(4)处理风险:
采取积极的步骤控制风
险,将风险最小化。
:(1)预防性控制:限定负面结果发生的概率。(2)指导性控制:确保达到预期的结果。(3)探测
性控制:确定何时发生了没有预料到的风险事件。(4)纠正性控制:一旦发生没料到的结果,就着手减轻其后果。
:组织在改进公司治理和透明度方面承受着越来越大的压力。随着投资者、财务分析人士和其他外部利
益相关者越来越意识到风险管理的作用,商业风险的外部披露要求也越大。来源于下面的方面:
1)法规要求;(2)外部利益相关者的期望;(3)组织自己的治理、企业社会责任和风险管理政策;(4)有计划的,
自愿的披露所带来的信誉和其他好处。
:(1)创造并保护价值;(2)组织流程的组成部分;(3)决策的组成部分;(4)明确的解
决不确定性问题;(5)是系统的、结构化的、及时的、透明和包容的;(6)建立在可利用信息之上;(7)具体情况具
体分析;(8)含义清楚,覆盖面广;(9)将人的因素和文化因素考虑在内;(10)动态的、可重复的、对变化有所响
考前绝密
应的;(11)促进持续改进和提高。
第四章欺诈
:一种蓄意欺骗的行为,目的是获得一些利益
:犯罪动机;具有值得偷窃的资产;有机会挪移资产以便获益;内部
控制或欺诈风险管理存在不
足。
:(1)是获得财务收益的机会;(2)对组织有敌意,通过欺诈来得到心理安慰;(3)预防和检
测控制不到位。
:网络欺诈;电话欺诈;被用于欺诈:组织成为雇
员欺诈的媒介物(如洗钱) ;
盗用公司身份:网络钓鱼;小的欺诈;竞争者欺诈。
:(1)制定严谨的政策并进行广泛的宣传;(2)建立应对欺诈的管理流程;(3)减少零余现金报销,
鼓励使用受到良好控制的公司信用卡和采购卡; (4)应用开支分析技术,监督开支情况。
(主要是针对于个人):(1)在“管理”岗位上工作,负责保管属于企业股东的资金和资产;(2)可能控
制着非常大量的组织资金;(3)有许多为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统、 权利或信息;
4)担任受信任的职位;
5)在其与供应链伙伴和其他利益相关者打交道的过程中,对组织的立场、可靠性和信誉负责
:(答题选择其中五项以上,根据题目中的内容进行说明,一定要说明,解释每个要点)
(1)健全的内部政策、检查和控制机制;

(2)采购活动道德行为准则的建立与应用;

(3)跨组织
采购费用的有效预算、控制
和监督;(4)清晰的界定角色、职责、责任、汇报结构; (5)控制单人采购的权利; (6)清晰要
求请购、采购和支付的批准
和授权;(7)严格检查采购卡结算单、发票和其他采购证据、交付和支付; (8)清晰的审计踪
迹便于追溯;(9)采购职责的
分离与划分;(10)项目采购员轮岗; (11)强制使用假期补助; (12)对首选供应商清单和单供应
源搜寻交易实施控制; (13)
使用电子采购工具, 将现金交易最小化; (14)利用物理安全措施保护资产、 现金和数据;(15)
对负责人员进行审查、选
拔、监督和发展;(16)使用标准合同条款和条件;(17)内部审计;(18)鼓励报告违反道德的事件;(19)建立道德论坛进
行公开沟通。
第六章企业社会责任和可持续性风险
:
1)在采购中促进公平、透明的竞争;(2)利用供应源搜寻政策促进社会与经济目标(供应链中的公平机会和多样化);
3)符合道德要求的规格与采购(在安全条件下制造);(4)以促进合乎道德的贸易、环境责任和劳动标准的方式,
选择、管理和发展 供应商(对供应商道德绩效进行激励、监督和发展) ;(5)促进供应链
中工作条件的改善; (6)
支持供应商可持续的利润获取,确保公平的价格(不压榨供应商的利润) ;(7)坚持有关
机构的道德框架和行为准则
(国际劳动组织);(8)遵守消费者、供应商和工人保护的相关法律法规。
:企业社会责任:组织越来越接受其作为优秀法人公民的责任
1)对违反法规的行为进行财务上的和运营上的惩罚;(2)自愿措施可以提升企业形象,有利于品牌建设;(3)为吸
引员工和供应商,提供高质量的服务与承诺;(4)企业社会责任带来市场需求
:(1)导致与受到不善对待的利益相关者关系恶化,进而导致与供应商不良的客户状况、较差
的供应商积极性和表现, 并且增加了冲突和争端的风险; (2)引起利益相关者关系不和,丧
失在绩效、创新、合作和协
同效应等方面的机会、价值和利润;(3)组织难吸引、挽留并激励他们去提供优质服务和承诺;(4)遭受更加严格的
法规、媒体和压力集团的监督,加大了信誉风险和合规风险;(5)危害信誉,产品和品牌,失去好感,损失销售额;(6)
违法的惩罚和制裁
:常常与“公司社会责任”和环境责任互换使用,更具体地藐视了旨在平衡经济
可行性与环境和社会责任因
素的战略。
:指出企业的绩效不应当仅仅用盈利性来衡量, 应当对三个维度的绩效进行测量:
(1)经济可持续性(利润) :
盈利性,可持续的经济绩效及其对社会的效益; (2)环境可持续性(地球) :可持续的环境
措施,有益于自然环境或对
自然环境不良影响最小化;(3)社会可持续性(人):对劳动力和企业运作和企业所处的社会都是公平的或有益的商业
考前绝密
实践。
:(1)合规性成本:满足监管、报告和运营措施的规定要求; (2)不遵守
成本:惩罚、诉讼成本、
赔偿金、清洁成本和信誉损害; (3)提高了监管的脆弱性和增加了监管负担:工业界不自愿
承担责任还会招致更严格的
立法;(4)因为环境罚款,获得投资困难;(5)品牌受损,难于吸引和挽留高素质员工;(6)媒体报道:商品形象和
信誉受损;(7)失去竞争优势和市场份额

1)与大型供应商打交道的经济优势(汇总需求、降低交易成本、获得批量折扣的能力,由于规模经济,在定价上更有
竞争力);(2)与中小型供应商打交道时获得“最优价值”的潜力:面对范围更大的供应市场,提高竞争力;较低的行
政和管理成本,有竞争力的定价;更快的响应性和灵活性;解决方案的创新能力和多样性;生产小批量和有利可图,定
制的产品;更高的承诺和服务水平。第八章项目生命周期
:(1)定义:识别问题,明确总目标,分解目标,获得预备资源,识别假设和风险。(2)计划:
识别项目活动,估算时间和成本,活动排序,识别关键活动,撰写项目建议书; (3)组织:
获得资源,招聘项目负责人,
招募、组织项目团队,分配工作包; (4)控制:明确管理风格,建立控制工具;起草状态报
告;检查项目进度;发出变
更命令;(5)收尾:验收,交付成果,项目归档,发布最终报告,项目评审。
: (1)界定/启动阶段:关键风险是定义过分严格;未邀
请关键利益相关者参与界定;
未能获得承诺。(2)设计/计划阶段:关键风险是缺乏信息;缺乏计划;缺乏灵活性;资源准备不足,缺乏技能;(3)
做/执行阶段:风险监督、检查和控制不到位;应对意外事故缺乏灵活性;错过里程碑和目标;忽视整体目标;相关环
境因素风险。(4)发展/退出阶段:无法完成项目;不知道何时完成项目;未对过程进行审

:
1)概要:项目目标和范围的简短摘要;(2)目标:技术和利润目标的说明;(3)一般方法:工作的管理和技术方法;
4)合同内容:报告要求、客户资源、程序安排等;(5)进度计划:列出任务及估算日期的里程碑;(6)资源:预算
和成本监督与控制程序;(7)人事:项目所需的技能与专长;(8)风险管理计划:明确威胁、计划的应对措施和风险
责任人,指定使用项目风险登记薄;(9)评估方法:对照标准评判项目的成败。
,建立机制与结构的目的是确保:
(1)项目委员会或指导委员会代表了高级管理层、用户、主要承包商和技术专家;(2)对任务,成果,风险分配明确
的职责和责任;(3)项目经理定期汇报进展和例外情况;(4)进展,资源和风险在客户和承包商流动,对活动进行协
调额维持风险的可视性; (5)在关键点对活动进行监督和评价
:
(1)职能结构:项目在职能部门内部发起,可在个人离开团队时保持项目连续性。
(2)矩
阵结构:成员来自不同职能
部门,可以促进跨职能合作。(3)纯项目结构:为了项目工作,对组织进行长期性的安排,保证了项目管理职责和权
力。
:
(1)信誉,在质量、交付、成本控制、健康与安全等方面的不良信誉;(2)环境可持续性和影响,以及须为国家可持
续目标出的压力;(3)为保证自己的竞争力,造成对抗性的供应链分为和分崩离析的供应链,给一体化的项目团队合作
和更为一体化的供应链带来了压力; (4)外包、分包和临时工的使用, 引发一系列问题;(5)
物流上的复杂性;(6)
建设场所缺乏存储设施,造成安全问题;(7)加强沟通,联络和协调;(8)社区和间接利益相关者问题
第九章编制项目计划
:
1)识别可压缩的活动;(2)对每项活动,计算相应的成本;(3)估算活动在增加资源情况下的工时;(4)确定修
订后的完成日期和成本;(5)重新计算关键路径和成本;(6)确定最有效的解决方案。

考前绝密
利用网络分析识别的关键路径。用图标格式对项目活动进行排序,可确定哪些活动在关键路径上。
练****见下图
任务 内容 预计完成时间(周) 前置任务
A确定适合全球采购的产品线
2
B整理图样、资料,完成规划书
1A
C确定中期或长期所需数量
2A
D分析本地和国际供应商市场
3A
E比较并选择国际采购方案
3D
F发出招投标询价
2B,C,F
G拜访潜在供应商
2F
H接收投标4F
I选择供应商1G,H
J样件制造6I
K空运待批准样件
1J
L审批样件1K
M若审批,签订最终协议和合同
2K
网络图所示,关键路径为:
A,D,E,F,H,I,J,K,L和M。
关键路线上工作任务的积累时间是
25周(2
周+3周+3周+2周+4周+1周+6周+1周+1
周+1周+2周)

绘制甘特图:
是一个辅助项目控制的图表技术,强调项目在不同时间预期用到的资源量。既反映实际进展又反映计划进展。基线:在
项目管理中,基线是项目最初的计划,即“开始的”进度计划和里程碑。
:
1)资源可能被过度分配或者不堪重负:项目计划所需资源数量超过可获得的数量。
2)资源分配不足,或利用不足:人员已经分配项目,但供他们做的工作不够。考前绝密
第十一章风险控制的合同救济办法合同拟定和风险管理
:(1)明示条款:由任一方或双方明确地加入合同中的条款。

(2)
默示条款:根据有关法令、
惯例或 商业和其他因素,自动假定为合同组成部分的内容;旨在保护买方免受基本风险的
影响。 (3)条件条款:即
合同至关重要的条款,如果违背,被伤害的一方有权利取消或拒不履行合同。 (4)保证
条款:如果违背合同,受伤害
的一方仅仅有权要求赔偿,双方均有相互的合同义务。
:用于减轻或补救风险的一些合同规定
潜在风险 合同规定
供应商交付了错误的数量 规定提供的数量以及如何提供,供应商组织中的那些人对询问进
行回复
产品没有按照正确的规格来做 提供产品规格,规定产品没有按照规格来提供如何进行矫正
买方没有支付供应商贷款合同规定何时应该付款以及买方在该日期后付款可能需要利息供应商推迟交付如何处理延迟交付:“时间是否是交付的关键要素”,从而让买方有权采取其他的不就措施
关于支付运输费,双方意见不一致规定如何交付,谁为成本负责服务的提供或安装的实施是由不胜任的人员完

对开展服务或安装的人员的资质和经验做出规定,做出判断的标准
产品的搬运具有危险性 规定如何交付,包装,什么形式交付给客户。以避免健康与安全风

规格,新服务的提供、设计或绩效测量等方面,
需要变更合同
变更条款,详述如果需要做出变更并保证资金价值,应履行什么程序
合同双方可能想要改变价格 建立在双方认可的成本指数的基础上,进行价格变化或合同价
格调整条

发生争议 争议解决条款,详述应该履行的程序
:由于不可预见、不可避免的情况导致的,可免除合同各方违约的责任。(比如自然灾害等)
:解决合同关系或商业关系中双方或多方之间产生的不满、问题或争端的结构化流程。磋商:问题发生之前,
讨论冲突可能的原因;谈判:用作官方机制,解决与供应商的合同争端和关系问题;调解:
通过讨论来解决冲突或不满,
一名公正的调解员协调,其作用是控制该过程,并提出建设性的建议;调停:调节以后没有解决,任命一位独立的人士,
考虑双方的情况,提出正式的建议与意见,作为解决争端的基础;仲裁:任命一位双方都接收的独立人士,做出法律上
对双方具有约束的决定和判断。
:(1)获得相关信息很困难,质量标准和法规体制可能存在差异,因此增
加新供应源识别、评价和开
发的成本;(2)国际交易单证的复杂性、时区的差异、需要详尽的合同、规格和合同管理等,交易成本高(3)运输风
险和延迟造成的成本(4)汇率风险,货币价值波动和货币管理成本而造成的(5)支付风险,距离造成的供应商收款信
心降低和风险管理措施的复杂性( 6)贸易关税和非关税壁垒有关的成本
:1)供应中断和供应商破产风险2)运输风险3)运输距离远增加供应前置期延迟的风险4)语言差异
导致误解需求的风险 5)沟通迟缓造成的问题等合规、法律和信誉风险
、法律和信誉风险:(1)法律框架的差异(2)围绕“适用法律”的问题(3)道德标准的差异及其管理成本与复
杂性
第十二章 应急计划编制
:是对供应商财务评估的一个标准环节;分析的内容包括供应商财务状况和稳定性、财务风险来源、效力、
成本结构和利润率等,许多第三方资源可以帮助减轻组织的风险。包括信用评级机构、就业机构、建筑物保安服务
①关于指定公司的企业信息报告,提供全面的企业信用信息②关于指定公司的综合分析报告,完整的商业信用检查和财务分析③关于指定公司的信用评价者报告
( 1)招聘机构:覆盖为预料到的人力资源需求; (2)信息保证顾
问:信息系统的风险管理方面
很专业;(3)建筑物安全服务:提供安保人员、系统和风险评估;(4)基于安全的服务和咨询:旅行风险或政治风险
方面的建议;保护性的和安全性的;(5)经纪业和代理服务;(6)法律服务;(7)保险服务考前绝密
:(1)外部审计员:专业外部审计员(一般为会计师事务所工作)从事公共公司的公司财务和内部控制等方
面的独立调查工作。(2)风险顾问和安全顾问:许多商业服务顾问,提供专业技能在一直的风险类别(3)研究公司:
专门开展环境扫描、市场和竞争者情报收集、 消费者或行业趋势分析和其他形式的研究机构。
(4)神秘顾客:被雇佣不
显露身份充当顾客,对组织的商业流程进行测试、观察、记录。并将客户对组织商业流程的经历进行报告。
:
优点:①给组织或供应链带来新颖的视角;②提供独立的判断,不受内部顾问或直线经理的约束;③带来有关风险类别
和问题的专业技能和丰富的经验,可以迅速定位风险;④提供风险管理的专业资源和能力
缺点:(1)顾问和服务提供的成本;(2)在审计和变革过程中对运营有可能造成中断;(3)介绍客户组织中特定情况、
文化和风险因素所需要的时间和资源; (4)产生利用相关者的抵触和冲突