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HR经理人的四大核心能力)
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HR经理人的四大核心能力)
HR经理人的四大核心能力
作为企业人力资源管理的直接责任人——HR经理人,在学术界对其所必备的任职能力
与责任的谈论也特别多。仁者见仁,智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验,浅谈几点看法。
跟着经济全世界一体化程度的加剧,企业竞争也愈来愈激烈。人力资源作为企业竞争必备而又稀缺的资源,愈来愈遇到企业家的重视。而作为企业人力资源管理的直接责任人
——HR经理人,在学术界对其所必备的任职能力与责任的谈论也特别多。仁者见仁,智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验,浅谈几点看法。
在不一样的企业或企业的不一样发展时期,对HR经理人的任职能力有不一样的要求,所给予
的责任也不尽相同。但从学术层面来说,HR经理人的素质及能力,我个人以为是可以界定
的。独一不一样的是,在不一样的企业或企业不一样发展阶段,不过程度上的差异而已。无论在何
种性质的企业,只要企业重视人力资源管理,把战略人力资源管理视为企业发展战略的重要一环,并给予HR经理人权责利,HR经理人就应该具备且不限于以下几项核心能力。
第一,要具备优异的商业领悟能力
人力资源工作要做实,就一定与企业文化、战略及业务相结合,也只有这样,HR才能真切成为业务的战略伙伴,才可以发挥人力资源管理对业务的支撑作用。不然,HR的工作只会逗留在传统的人事作业与人事管理的层次,即使HR再专业,系统做得再完美,也都是离开企业实质的形而上学。我以为,HR经理人对所在企业的文化、战略及业务的认知与掌握能力,就是一种商业领悟能力。详尽表现为以下几点:
1、HR

经理人要有对文化发展的引领能力。
HR经理人的四大核心能力)
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经营企业,就是经营文化。企业文化的建设,要经过领导、系统、培训和行为规范,将
行为与表达的理念一致起来,做到五个"到位".HR经理人要将企业文化的理念表达到位,


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过制度支持到位,采纳各种宣导方式将理念流传到位,同时要在管理层中间重申领导行为到位,从而最后达成员工认知、感觉和行为到位。在文化的建设过程中,HR经理人不但是文化的依照者、企业核心价值观的追随者,甚至是创建者。同时,HR经理人又是企业文化的建设者与推进者。既要站在企业的角度为员工考虑,充分协调停交融二者的需求,又要与其
它部门形成战略伙伴关系,超越HR专业的限制性。同时,还需引领企业文化的氛围和走向,做良性组织氛围的创建者。
2、HR经理人要有对战略发展的规划能力。
HR经理人不但是企业战略的推进者与执行者,更是企业战略的制定者与决策者。HR经理人要参加到企业的战略决策中间,为企业高层提出企业此刻和将来发展的可行性方案,流程优化及管理改进建议。以决策者的角色和发展的眼光,展望企业将来的发展,成立合适企业不一样发展阶段的人力资源管理系统,制定相对动向的人力资源工作策略,其实不停地加以调整与优化。
3、HR经理人要有对业务发展的展望能力。
对业务的熟****程度及组织现状的掌握,很大程度上决定了HR经理人工作的信度和效度。
HR经理人一定对企业所处行业有一个清楚的认识,包含行业特色、行业核心人材分布、行
业薪酬情况、行业内标杆企业的人力资源管理模式、竞争对手的人力资源策略,甚至行业未
来的发展趋向等等。其他,HR经理人一定深刻理解企业的商业运作模式、不一样阶段的业务
特色、将来三到五年或十年内企业业务的走向、企业的运营系统与支持系统、以及客户、市
场环境等特色。HR经理人要与业务部门打成一片,要与他成立互相相信的伙伴关系,掌握
业务需求及重视点,有针对性的制定人力资源管理策略及阶段工作计划,并加以实行。只有
这样,HR经理人的工作才会有的放矢,深得业务部门的信任。
事例一:
企业是一家通信行业企业上市企业的手下子企业,主要从事通信产品售后业务。经过
十年的发展,该企业现有员工
1500
人左右,业务分布全国各大中城市,在全国有
600多个
自营或加盟售后网点。T企业2007
年前,以手机品牌厂家受权维修为主业,以厂家劳务费
结算为营利模式。但跟着企业不停壮大,
不过依靠传统的厂家受权维修业务,
已严重限制了
企业的发展。经过企业领导班子策略商议,
拟定了企业将来五年的发展规划,
并确立了以厂
家受权维修为基业,以自有品牌
"满意360"网点拓展为平台,以大包、"无忧保"及附件销售
为辅的立体式多元化的商业营利模式。
Z先生是T企业的HR经理人,上任之时,走访了全国各大业务区,对企业业务特色及组织现状,做了深入地调研,发现存在以下几个主要问题:
、地域管理没有做实,缺少地域平台支持,业务区经理对分企业的管控力度不够;总部对业务的管理力度及支持力度不够,业务经营上存在管理漏洞及财务风险;
、现有干部中很大一部分是从技术岗位走向管理岗位,管理能力较弱,并且干队伍伍出现了青黄不接的现象;
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C、技术人材欠缺,经过社会渠道的招聘难道较大;
、基层岗位员工流失率高,团队士气不高,对业务造成较大的负面影响。
针对上述主要问题,Z先生结合企业业务现状、五年发展规划及行业特色,制定了企业将来三年的人力资源规划:
A、确立了"以业务需求为中心、以人材梯队建设为要点、以绩效激励为手段、以人力资
源事务精巧化为基础、提高人力资源工作质量、促进企业战略目标的达成"的人力工作策略;
、经过组织模式商议,对企业总部、业务中心、业务区、分企业四级组织进行调整,引入虚假事业部的看法,搭建起支撑业务发展的组织架构;
C、分阶段分步骤成立干部梯队培育系统,经过"干部训练营"、"经理课堂"等学****形式提
升干部任职能力,解决干部断层的问题;
D、为解决员工流失大、招聘难的问题,经过"3+1"储才策略(1所订单院校、1批合作
中技、1批培训机构及摩托罗拉全质量服务学院)的实行,解决企业对人材结构多元化、地域覆盖全面化、培育周期多样化的需求,保障人材的立体化供应;
E、成立店长及一线岗位任职资格系统,对一线服务岗位进行星级资格评定,以激励员工进行自我能力提高,拓宽一线员工的职业发展通道。
在Z先生带领下的T企业HR团队,已逐渐成为企业业务发展中不行或缺的重要力量。目前,T企业的人力资源管理已经步入了精巧化、专业化及系统化的发展轨道,内行业中树
立了标杆作用。同时,企业业务也进入了迅速发展阶段,已成长为通信产品售后行业第一品
牌。Z先生之所以能将T企业的人力资源管理工作提高到一个新的高度,这与他优异的商业领悟能力是分不开的。因而可知,HR经理人对企业文化、战略和业务的熟****程度是至关重要的。
其次,要具备周密的系统思虑能力
所谓系统思虑能力,是指从企业发展战略出发,以全面和发展的眼光解析问题和解决问
题的能力。企业管理的过程,其实是一个在矛盾中不停化解新的矛盾的过程。缺少系统思
考的企业,出现问题时只好"头痛医头,脚痛医脚",不可以从根本上解决矛盾,反而会制造出新的矛盾,人力资源管理相同这样。对于HR经理人的系统思虑能力的理解,我以为应包含以下三个层面:
1、HR经理人要有纵观全局的能力
人力资源战略规划需要HR经理人具备纵观全局、控制全局的能力,提高思虑问题的高度与深度,从战略出发、分阶段、有策略地成立适应本企业发展的整体人力资源管理系统。其次要就地取材,讲究成本、效率和效益,并增强与之配套的管理系统,才能令人力资源真切发生资本效应。
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2、HR经理人要有系统规划能力
人力资源管理系统,是一个动向的系统工程,缺少规划的系统,是不行系统的。HR经
理人要有系统规划能力,经过专业团队的努力,实现"新四化",即"复杂问题简单化、简单
问题标准化、标准问题流程化、流程问题IT化".
事例二:
「T企业背景见事例一所述」
跟着企业业务的发展,组织迅速宏大,人力资源管理的各种问题随之出现。主要表现以下:
、一是企业人力资源管理中个人意识浓厚,组织意识较弱,依靠个人行为管理,而非组织行为管理;
、二是HR对业务发展所具备的核心能力认识不足,缺少基于战略的系统思虑,没有聚焦业务;
C、三是总部HR官僚化与形式化日渐明显,服务意识不强,工作效率低,沟通成本高;
D、四是管理制度愈来愈多,愈来愈杂,出了问题再去打"补丁",缺少系统性。
针对上述几个突出的问题,企业人力负责人Z先生制定了以下对付措施:
第一,改革人力资源管理架构,对组织职能进行重新定位。在原有架构下增设组织发展
及地域人力运营模块,并将培训发展部由一级部门降为二级部门,并入人力资源部,成立"总部-大区-分企业"三级人力资源架构系统,管理职能下沉,迅速响应一线业务需求。同时
增强了HR团队的专业能力提高,增强企业组织管理意识,规范各级机构干部的选拔、培育、评估及任免流程,提高管理干部的组织原则性。
第二,成立人力资源整体管理系统,梳理各模块管理流程,完好人力作业表单。先后建
立了招聘录取管理系统、基于能力的任职资格、培训发展、薪酬福利三大系统、全员及组织
绩效管理系统、基于员工职业发展的人材梯队管理系统,及要点岗位能力谈论系统。经过系统建设,规范人力资源管理行为,聚焦业务要点,有效支撑业务的发展。有效地实现了
第三,自主开发合适企业组织现状的人力资源信息化管理系统(E-HRMS)及OA办公
系统。简化审批流程,大大节约了运营成本,提高了工作效率。
经过上述三鼎力措,基本解决了T企业上述存在的主要问题,同时激发了组织的活力,
刺激了企业新的业务增加点。这些措施充分表现了HR经理人系统规划能力的重要性。
、要点点的掌握能力
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何为要点点?说得平常点就是假如不做,就"会死人"的紧急且重要的工作,这就是要点
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点。如虎生翼的工作,可以是要点工作,但不可以视为要点工作。对于一些面子工程、可做可不做的工作,就更不可以算是要点点了。举个例子来说,假若有重要的新项目要上马,而你却一门心思想着如何去完美核查制度,这就是对要点点的掌握禁止的最好反面例子,聪慧的
HR此时应该要想尽全部方法招贤纳士,做好人员配置工作。在人力资源管理中,诸这样类的例子很多,这里不一一举例。
作为HR经理人,需要具备掌握要点点的敏感度与理解力。
其三,要具备优异的沟通协调能力
沟通协调能力,我的理解应该包含说服力、影响力、均衡力以及突发事件办理能力四个方面。
说服是一门获取你想要的奇异艺术".说服力与影响力,是管理者必备的两种互相关系的能力,特别是HR经理人,显得尤其重要。在必定程度上,拥有很强的说服力的人,他的影
响力必定很强。反之,影响力强的人,说服力也不会差强者意。由于组织与流程所给予的影
响力,有时直接决定了说服的结果。HR经理人需要动之以情,晓之以理,以德服人,以人品魅力去影响别人,同时还需管理好自己的情绪。
均衡力,说究竟就是人际理解力。HR在办理诸如劳资关系、员工关系、绩效面谈等工作时,其实就是一种博弈的过程,作用力与反作用力,二者均衡的好,常常会事半功倍,沉着自信。
HR的工作,在必定程度上,就是救火的工作。尽管企业运营系统与系统如何完美,但
工作还是存在诸多的不确立性,突发事件不免会发生。突发事件,一般拥有不行预知性、偶
发性、紧急性及破坏性的特色。企业在办理此类事件时,HR经理的责任首当其冲。所以,突发事件的对付与办理能力的重要性,就不问可知了。
其四,要具备坚固的专业知识系统
专业知识系统包含专业知识、专业技术及工作领域内的经验等。作为HR经理人,第一一定是HR业务领域的专家,其次是管理者。自然,HR经理人在选、用、育、留等HR专业领域中不必定要知识特别广博,但最少需要精晓一到两个领域,能为手下供应专业建讲和疑难问题的解决方案,这些都是成立在专业的基础之上的硬件指标。自然,不一样的行业与企业,对专业的要求不一样样。这里不再赘述。
以上是自己多年HR工作中的一点心得领悟,希望能给各位HR同仁或正准备投身于HR事业的朋友们一点参照。若有不当之处,我诚心接受各位同仁的责备指正。同时,我也很希望各位HR同仁与我一起沟通分享,一起学****成长。
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