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软件实施步骤
本人认为,软件实施是一个复杂、漫长、具有层次性的过程,其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合,实现软件与企业流程的紧密结合,帮助客户成功应用管理信息系统,客户能否成功使用应用管理信息系统,除软件系统本身因素外,关键还在于实施。
大体上,实施分为三个阶段,即实施前期,实施,实施后期,三个阶段之间的关系是承上启下,缺少那一环都会给最终的结果带来风险,甚至执行不下去,下面将详细描述,三个阶段的工作,以及步骤。
实施前期
实施前期,一般主要是项目的调研,也可以说成是调研阶段,此阶段是项目的开始也是整个项目的基础,调研的主要步骤分为以下步骤
企业调研
企业调研必须由销售人员和实施人员在实施前一起上门进行企业调研工作,而调研的过程主要是了解企业的发展要求,以及核心需求问题,简单的说就是企业希望通过系统解决他们现在什么问题,以及如何通过系统落实企业的未来发展战略,此阶段必须了解以下要点:
企业当前的组织结构
企业当前基本的运作模式,即业务流程方式
企业当前信息化程度
企业当前遇到的瓶颈问题,即当前所遇到的核心问题
企业后期发展要求
在调研过程中,常常会发现很多客户方面的问题,或者是使用其他系统的瓶颈,又 或者是管理上的漏洞,这些问题往往又是客户常常困惑多年,可能是因为某些管理 思路而没有发现,又可能是内部管理的原因导致沟通不力,还可能是企业本身的定 位和战略环境制约了发展。如果我们发现的这部分内容对软件实施和日后软件正常 运作的产生一定的影响,希望实施人员能在调研阶段给客户提出思考并及时处理, 可以为我们日后软件正常运作减少瓶颈性问题,并且借此强化用户之间的沟通。而 且,用户往往更希望有一些实事求是的观点能在新系统运作时体现出来,这样可以 更加体现出我们实施人员的专业和权威。
在调研过程中,客户常常会提一些需求,可能此需求在我们软件中现在还未实现,或者不成熟,实施人员必须对软件本身的特点,以及客户的业务流程,要预知软件实施过程中的一些问题和困难,并且事先和客户说明
工程施工资料
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 ,说直白点就是那些功能有,那些功能没有,实事求是,这样让客户体会到我们实施人员是务实诚恳的
建立项目组织
项目组织,主要分为领导小组,实施小组,执行小组,建立一个富有思想和执行力的项目组织是项目实施成功的重要因素.
领导小组:由客户高层领导、信息主管、我方实施人员组成,组长最好是企业一把手。 、组织、检查、督促、协调、拍板、签收。遇到重大问题,或者每个阶段性完成或启动,实施人员均应及时提议召开领导组会议,进行报告和讨论,保持自上而下的高度参与。领导小组的主要工作包括:制定方针策略,设定实施目标,批准实施计划,监控实施进程,调配人力安排,解决实施小组不能解决的问题,制定各部门业务流程、工作规范,建立企业组织架构,审批新系统的工作流程及规范,保证实施能够正常进行,对实施成败全面负责.
实施小组:实施小组的负责整个实施的细节工作,由企业最高管理层及各个业务部门负责人组成的项目实施小组,实施组长是个关键的岗位,最好是公司信息部负责人,实施组长必须也是领导小组的成员,方便实施组长向领导小组汇报实施情况,实施小组的成员应该是我方的实施人员和各部门的相关主管,这些主管或业务骨干要求不仅熟悉本部门的工作,也了解其他相关部门的情况及相互关系,施小组对领导小组负责,主要的工作包括:落实整体实施计划,保证计划的顺利实现,指导、组织和推动执行组的工作,需求及业务流程的分析确认,研究制定业务流程、负责基础数据的确认,组织开展企业内部的培训,并对培训人员进行考核,提交各阶段的工作文档.
执行小组:执行组由企业各部门组成,用户信息主管参与,组长为各部门负责人. 强调执行组负责各部门的人员培训与考核,与部门需求及流程有关的分析、确认、试验,部门上线效果的维护。主要的工作包括:保证整个软件项目实施的高效务实的进行,对部门的工作职能和业务流程进行有序执行,并评估实际业务流程的可行性,及时向实施组反馈实施进度和存在风险。 
领导小组、实施小组和执行小组的关系是环环相扣的,他们是一个金字塔型结构,并且由下而上紧密配合,,本人体会到建立好项目组织的主要作要体现在:让企业领导和员工共同参与到实施中来、更好的执行相应的实施计划,做到具体实施到位、企业整体工作责任清晰、分工明确,为实施的具体执行做好准备
制定项目实施计划
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项目实施要有一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划必须是可以检查的,没有使人无所适从的空洞言辞。具体说明:做什么?什么时候做?什么部门谁来做?怎样做?要达到什么目标,完成什么阶段成果?
项目实施计划是在客户领导住持下由项目小组提出,经过领导批准后才能执行,也许很人会认为项目实施计划只要安排好整个培训的时间就好,而且让软件供应商提供计划就可以了,其实这是错误的,个人认为,实施计划不单单只是培训,其中软件项目的准备阶段就要占用实施计划的1/4的时间,流程重组和系统培训大概就要1/2的时间,还有软件正式使用过程也需要大概1/4左右的时间,为什么说需要在客户领导的住持下由项目小组提出,并制定,原因是企业不可能停下自己的业务来配合软件供应商完成任务,而是软件供应商和企业共同协商,制定合理的实施计划时间表,而且实施过程中一定是由客户和实施人员根据实施计划共同主导项目的进展,虽然培训是整个软件实施的重要工作,但很多时候软件上线后可能会发现更多的问题,在确定软件的培训计划时,或者考虑把部分软件的流程细节培训放置在软件上线使用也是非常有好处的
项目启动大会
完成上述的实施项目准备,开始了整个软件的项目启动,项目启动过程会是利用企业组织的正规形式,宣布项目正式开始实施的会议。项目启动大会也代表了企业高层对项目的态度和决心。
通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了企业将如何开展项目实施的信息. 项目启动会的主要内容有:各项目小组的成员介绍,各小组成员的工作安排,企业一把手对参会人员进行动员,实施组长介绍此次实施的计划安排,明确项目的运作、:领导小组、实施小组、执行小组成员和企业其他中高层领导。 项目启动是项目实施工作的一个好的开始。我们实施工作也是由务虚到务实的一个开始过程。 
在实际工作中,实施人员要非常重视这一个过程,并且建议创造一个正式的项目启动过程。而客户高层同样经常会忽略这样一个好的过程,实施人员有责任去带动和要求客户召开一个实施软件的“动员大会”。动员大会召开的目的是让客户内部各部门员工都能清晰的认识这次软件实施的重要性,强化管理意识和学****意识,也让整个实施工作更规范化进行
项目实施
当项目启动大会开始后,那么就进入了项目实施过程,项目实施过程是整个实施的核心,其中内容分为三阶段:重组业务流程,培训操作系统,试运行正式上线.
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重组业务流程
业务流程重组就是指导客户在系统标准业务流程的基础上,参照标准业务规范流程,结合企业自身特点,将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织过程,并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案,然后提交给领导小组的讨论,无异议后,审批形成文档执行,重组业务流程分以下几个内容
分部门调研
分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况,特别是业务流程、人员水平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料,结合系统形成新系统的流程草案。
各部门调研的核心内容就是整理工作流程,实施人员必须通过了解各部门的工作状况,日常运作模式,才能由针对性的提出新系统的解决方案. ,人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此,规范人的行为方式是一种管理规程,是按照业务流程说明,让员工明确企业经营管理策略,部门职能和分工,落实日常工作责任的规范制度.
B)系统基础设置规范
系统基础设置规范是软件运行基本运行参数设置,它内容本身是软件作为一个平台在结合客户本身经营管理特色而制定的规范,在实际操作中可围绕流程文档对中层干部进行再次的培训讨论,并落实系统有关的基础设置。
C)客户需求文档
客户需求文档体现客户对软件的实际业务应用需求,在软件流程与企业管理的需求调研阶段,难免会发现客户应用的特殊业务需求,这些需求往往在现有的软件功能中没有非常好的体现,如果它可以作为一个行业应用的代表性需求,或者该需求对软件本身架构改变不大,我们可以考虑将这部分内容登记在客户需求文档中,以提交公司进行需求分析,并确认修改方案
D)二次研发协议
二次研发主要是针对客户的需求超出软件本身的业务框架范畴,实施人员根据调研情况,形成文档,然后和客户展开讨论,形成解决方案,同客户需求文档一并提交公司进行需求分析,并确认修改方案
E)提交业务重组方案审批
提交业务重组方案就是把以上调研的结果,提交给领导小组,再次沟通确认,然后领导对所有文档进行批准签字,实施后期的培训及上线,,必须将所提问题及解决办法提交领导小组讨论后决定是否进行调整。
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软件培训阶段
软件培训是上线的主要内容,它和流程重组关系密切,必须在和客户确认好重组的业务流程和基础设置后,在去做培训工作。在软件实施过程中,培训是十分重要的环节,培训工作要贯穿实施的全过程,培训工作要分层次不断深化。
软件培训的人员包括,领导小组相关人员,实施小组,和执行小组人员,其中主要是对执行人员的培训,遇到接收能力比较差点的人员,需要有耐性,有节奏的引导客户练****操作,培训过程中,尽量避免讲解软件和技术上的问题,尽量用实际案列进行操作讲解。
软件培训是一个具有层次性的工作,实施人员应该根据和客户确认下来的业务流程,有计划,有层次进行培训讲解,最好是根据业务流程,分部门进行讲解,然后用客户的实际案列进行系统讲解和操作,讲解完后,尽量给操作人员多点时间练****以便操作人员对软件操作和思路的固化。
3。试运行和正式上线
在进行试运行或正式上线的时候,尽量避免数据的变更升级以及流程的调整,升级和流程的调整,必须在试运行前结束,试运行或正式上线前应该注意以下几点:
修改完成所有的需求以及二次研发,并升级
建立测试版本和正式版本两个运作方式
对基础数据进行重新整理,设置相关人员的操作角色和权限
对培训的相关部门进行检验,发现问题及时解决更新
整理相关部门的所有业务流程下的打印报表
针对以上几点逐步检查,并形成文档,方便试运行和正式上线后的验收操作
项目验收
在实施过程中,任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收,标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标,和实施顾问主导参与项目实施工作阶段的结束。信息化项目是以企业为主体实施的,项目的验收,并不意味着企业内部实施工作的结束,而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上,继续优化业务处理和流程,巩固实施成果。整体软件项目的验收过程可由实施人员配合企业领导和各部门负责人分层次的进行,以更彻底的完成企业软件项目的升级过渡。
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一些人认为,项目的验收标准是只要培训完成,客户会操作了就是结束了,其实这是个误区,培训结束,执行小组成员会操作系统了,这只是项目验收的基本条件,实施人员在进行完上面两个阶段后,应该和客户领导沟通,让客户对当前系统的业务处理和流程判断是否需要进行再次优化或调整,最好是按部门有层次的去确定,最后达到签字验收
项目实施过程中,我们特别要注意以下几点:
在实施阶段,我们要让客户多提问题,,并引导客户的网管人员自己学会分析问题,解决问题,以减轻上线后软件正式使用各部门的工作压力,提高系统运行的效率,对于软件操作问题,需要让客户多熟悉使用,发现技巧;而对于部门的流程问题,发现后最好结合实际的业务内容做真正的演示,确保员工思路清晰,操作熟练.
在通常的需求调研阶段,我们可以了解到客户感性和宏观的需求,而更多的软件的微观需求会在软件上线后被客户的各部门员工发现,在实施培训阶段,或练****阶段多建议客户多提需求,但同时要给客户做到心里准备:我们只解决跟业务相关的核心需求,而对个别用户所提到的方便个人操作使用的不充分需求我们可以尽可能按照具体的部门流程和管理规范进行解决. 实际上,几乎任何一个客户在日常业务和部门经营管理上都有一定的独特之处,对于专属行业性质的信息化软件,本身就是为了满足或解决行业共性的业务问题,肯定做不到面面俱到。当实施人员接到客户问题时,首先要分析问题是否属于软件功能上的缺陷,或者具有通用管理上的需求,进而形成需求文档,向需求中心和产品部反映相应的问题,最终将结果反馈给客户,实施人员在分析客户需求的时候,应该首先从业务流程去分析和思考
正式上线的时候一定要对客户的库存进行盘点,如果执行用户的首次盘点和过程盘点,是整个实施环节中必须最小心和全程关注的一步,建议实施人员应到现场密切参与配合,尽量指导客户相应负责人全程参加盘点,主要工作参与前期盘点设计和培训,以及盘点的数据生效
正式上线以后,对客户的数据库设置数据库备份机制,且备份到其他存储介质上面
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实施后期
软件实施完成正式上线使用后,实施人员应该及时把项目交接给相关的客服人员,让客服人员持续与用户各部门保持电话或在线联系,了解使用状态。在软件上线或首次盘点后,三个月到半年内,应上门进行复查一次。上门复查的工作范围包括更新软件的程序版本,检查日常基础数据和营业数据,检查工作流程,检查管理制度的执行,解决各部门的实际业务问题和操作瓶颈,,制定二次研发需求或定制需求.
软件实施是一个复杂、漫长、具有层次性的过程,并非只是简单的理解为培训客户操作软件,培训不过是其中的一部分而已,软件实施最大的目的是,让客户通过软件把公司的管理理念与系统结合起来,从而提升公司整体的管理效率,希望实施人员本着务实的态度,为客户服务