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在企业的很多部分中,都有各个工作岗位,关于工作岗位专家怎样进行相应的解析,岗位
解析的定义和作用均分别是怎样的呢?以下是关于工作岗位解析报告的资料参照。
在总经理的关怀下,岗位解析专案工作已完成财务、经营部、市场部、采买部的面谈,自然还有后续的完满工作。现从岗位解析专案的形成条件,岗位解析的策划方案,岗位解析的推动和睁开,岗位解析结果的运用及后续完满工作,岗位解析专案的缺失,岗位解析的启示等方面来阐述岗位解析的整个过程。
一、岗位解析的定义和作用
岗位解析也叫职位解析、工作解析、职务解析,是现代人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,是借助必然的手段收集、解析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、核查指标等基本要素的过程,
岗位解析的作用:
、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员;
、拟定有效的招聘规划和招聘展望方案;
、拟定并设计合理、有效的人员培训和开发方案;
、供应核查和晋升的标准;
、成立先进、合理的工作定额和薪酬制度;
、供应标准和规范的作业程序,提升工作和生产的效率;
、进行组织设计与建设;
、加强职业咨询和职业指导。二、岗位解析专案的形成条件(一)企业对岗位解析的需求
企业在近几年的快速发展过程中,规模日异壮大,同时显现出管理和流程的复杂性,表现在以下几个方面:
、企业战略传达的渠道不畅达,造成战略信息传达速度慢,且战略的贯彻履行力度不
强;
、企业组织的成立没有一致的标准和规范,组织系统千头万绪,每个组织应发挥的作用不十分明显;
、企业流程设计大多以各部门为主,流程在部门与部门的联系上存在盲区,造成在流程的办理上效率不高;
、企业岗位设置多以部门的利益为主,没有考虑企业的整体战略和岗位设置的作用,造成岗位职责重叠,岗位工作无人做的现象时有发生;
、企业管理人员的层级和管理的幅度不十分光亮,企业整个管理系统的系统性和实效性不强,造成企业的成本花销提升的快;
(二)职员工对岗位解析的需求
、职员工对企业整个的岗位设置和岗位职责不十分清楚,造成一批职员工不知每天做什么,做到什么程度,做的意义在哪里;
、职员工对企业要求的工作收效不清楚,就互相攀比、观看,造成工作的效率不高;
、职员工对自己岗位的定位不明确,对自己岗位在企业中的价值不明确,进而盲目的跟从,一山望那山高,对自己的薪酬不满意,造成工作的积极性不高;
、职员工对自己的职业通道不清楚,不知自己该往哪里发展,造成对企业整体失去信心,不愿在企业长远的发展;
、职员工对岗位的核查指标不明确,加上企业核查裁汰、晋升的力度不够,对职员工的激励性小,造成大家做好做坏都相同,专心度不够。
企业和职员工的强烈需求,需要企业对所有的部门和岗位进行清楚的定义,部门和岗位应负的责任和拥有的权益进行详细划分,需要企业进行大范围内的岗位解析工作。
三、岗位解析的策划方案
(一)岗位解析的时间和工作方案
从2012年12月3日——2012年12月25日,历时一周,大体能够分为三个阶段:
1、第一阶段:岗位解析的先期准备阶段(2012年12月3日——2012年12月8
日)
(1)工作目的:共同商议、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
(2)工作内容:进行岗位解析所需基础资料的收集、整理;向企业各部门主管宣导岗
位解析的方式、目的和意义;设计、制作岗位解析底稿样表和问卷检查样表并睁开问卷检查;与各部门主管商议研究部门功能、部门架构和岗位编制。
3)工作方式:采用问卷检查法、主管领导谈论法、面谈法收集和整理所需的基础
资料。
2、第二阶段:岗位解析的详细睁开阶段(2012年12月10日——2012年12月15
日)
1)工作目的:主若是形成企业各部门和岗位的文字底稿。
2)工作内容:每个人进行自己所负责部门所有岗位信息的收集;与各岗位人员面谈,形成岗位解析的文字底稿。
3)工作方式:采用工作日志法、领导面谈、一对一面谈、收集、整理、解析、提炼获取的信息。
3、第三阶段:岗位解析的成稿阶段(2012年12月117日——2012年12月25日)
1)工作目的:完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作,并打印成册。
2)工作内容:设计部门职能说明书和岗位说明书的样板;明确样板中各项目的含义;编写标准的部门职能说明书和岗位说明书;到各部门工作现场进行现场追踪观察和考据,对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正;请各部门进行确认,并打印。
3)工作方式:采用察见解、现场追踪法、工作表演法、与各部门主管谈论法对编写的资料进行现场考据和纠偏。
(二)岗位解析的人员方案
、小组成员:
组长:彭勇副组长:裘主任成员:吴金龙
、分工责任:
组长:负责岗位解析的各项支持;负责拟定并履行岗位解析的推行计划;督导小组成员工作。
组员:收集各项资料;检查问卷的下发和回收;与岗位解析对象的联系和确认;资料回收后的汇总工作;岗位说明书的编写工作。
四、岗位解析的推动和睁开过程
(一)岗位解析推动的过程及阶段总结(见下表)(二)岗位解析推动过程中的人员组成及分工
、人员组成:
成立完好脱岗的岗位解析小组,由总经理直接领导,彭勇在授权下负责专案工作的整体工作的推动与协调,其他两人负责工作解析的详细睁开和编写工作。
、工作任务分配:
彭勇:负责各部门相关人员的信息收集、整理和编写工作;五、岗位解析结果的运用及后续工作的完满
(一)岗位解析的结果
1、岗位解析完成部门职能说明书份,其中部级单位有份,班组级单位份,完成率达%;
、岗位解析完成岗位说明书份,其中生产部门有份,业务部门有份,管理部门有份,
技术工(除保安、司机)、员工份,岗位说明书的完成率达%;
、岗位解析专案对全企业所有范围进行了一次看法的宣导和贯彻,不但提升了企业各部门主管对部门职能、部门设置原则、部门责任和权益、部门岗位设置、规划工作、指导工作、管理工作和人员培养工作的整体意识,而且引导各岗位人员对自己的岗位职责、岗位责任、岗位权益、岗位的核查指标、岗位需要的工具和岗位的环境有清楚的认识。
注:岗位解析的岗位基本依照组织架构上的岗位设置进行解析,但有些部门岗位实质情况与架构上岗位设置不完好相同,我们力求第一手资料的真实可靠性依照实质现状描述,应完成岗位也是依照实质工作的分工情况来计算,有些岗位按分工不相同,拆分为多个岗位,有些岗位合并为一个岗位;
岗位解析详细完成情况见附表1
(二)岗位解析结果的运用和建议
、在企业经营管理中的应用和建议:
(1)实现战略传达:经过岗位解析明确了部门设置目的和岗位设置目的,进而找到该岗位为组织整体创立价值、实现整体战略目标的要点点,进而使组织的战略能够逐层传达并得以落实;
(2)实现组织设计:经过岗位解析明确部门设置原则,部门的岗位设置等,进而为企
业进行组织再设计供应参照数据,但目前部门设置的原则还没有一致的标准,还需要进一步完满;
(3)明确部门/岗位界线:经过岗位解析明确部门/岗位的职责,除掉部门/岗位之间
任职责上的互相重叠,进而尽可能地防范由于部门和岗位界线不清以致的扯皮推诿,并防范部门/岗位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实;
(4)促进流程优化:经过岗位解析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上
下游环节的关系,为企业的流程改造、优化供应参照数据,由于企业的流程大多以部门为中心,因此企业整体的流程和流程的节点还需要重新设计;
(5)实现权责同等:经过岗位解析明确部门/岗位的责任和权益,为企业调整组织的授权
和权益分配系统供应参照数据,在部门和岗位层面上实现责权一致,但由于企业本来就没有明确的分权手册,因此按现状描述时权益和责任还有些模糊不清,需要进一步完满;
6)加强职业化:经过岗位解析,在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范,进而为员工职业生涯的发展进行牵引和拘束;
7)为企业进行自我诊断供应基础资料:经过岗位解析,发现企业经营管理过程中存在的问题,为企业进行自我诊断供应基础资料。
(二)岗位解析结果的运用和建议
、在企业经营管理中的应用和建议:
实现战略传达:经过岗位解析明确了部门设置目的和岗位设置目的,进而找到该岗位为组织整体创立价值、实现整体战略目标的要点点,进而使组织的战略能够逐层传达并得以落实;
实现组织设计:经过岗位解析明确部门设置原则,部门的岗位设置等,进而为企业进行组织再设计供应参照数据,但目前部门设置的原则还没有一致的标准,还需要进一步完满;
(3)明确部门/岗位界线:经过岗位解析明确部门/岗位的职责,除掉部门/岗位之间任职责上的互相重叠,进而尽可能地防范由于部门和岗位界线不清以致的扯皮推诿,并防范
部门/岗位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实;
(4)促进流程优化:经过岗位解析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系,为企业的流程改造、优化供应参照数据,由于企业的流程大多以部门为中心,
因此企业整体的流程和流程的节点还需要重新设计;
(5)实现权责同等:经过岗位解析明确部门/岗位的责任和权益,为企业调整组织的授权和权益分配系统供应参照数据,在部门和岗位层面上实现责权一致,但由于企业本来就
没有明确的分权手册,因此按现状描述时权益和责任还有些模糊不清,需要进一步完满;
加强职业化:经过岗位解析,在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范,进而为员工职业生涯的发展进行牵引和拘束;
为企业进行自我诊断供应基础资料:经过岗位解析,发现企业经营管理过程中存在的问题,为企业进行自我诊断供应基础资料。
、在人力资源各模块的应用和建议:
1)招聘模块的应用:岗位解析明确了岗位任职资格,为任职资格系统和素质模型的成立确定基础;
2)绩效管理模块的应用:岗位解析明确了部门职责、部门职能、部门责任等为部
门绩效的核查供应参照依照;岗位解析中对岗位职责解析提取的核查指标,为KPI指标体
系和绩效管理系统的成立确定基础;但由于部门和岗位权责划分仍需进步明确,因此绩效指标的提取需再完满;
(3)薪酬管理模块的应用:岗位解析对部门/岗位职责、权限的界定,对部门/岗位
价值的评估,为部门/岗位价值系统和与此对应的薪酬系统的成立确定基础;但部门系数和岗位系数的评定是岗位谈论的内容,需要作为小专案连续推动;
4)培训开发和职业生涯管理模块的应用:岗位解析明确了各岗位的培训需求和岗位发展通道,因此能够依照员工的职业发展通道设计培训开发计划,为培训开发系统的成立和职业发展通道的管理确定了基础;
5)在工作设计模块中的应用:在现有岗位职责的基础进步行工作设计,将本来功能模块以条状切分,丰富岗位工作内容,加强岗位职责、工作自主权以及自我控制来满足员工多层次心理需要,进而达到激励的目的。
(三)岗位解析的了案及后续工作的完满
岗位解析专案以获取各部门主管的确认而结束,但这可是对2012年企业所有部门、
岗位职责的确认。
随着企业组织、流程的不断调整和优化,岗位解析工作将作为人力资源处的一个常项工作来睁开,为人力资源真实成为企业的战略合作伙伴确定牢固的基础。我们将成立目标导向的岗位解析系统,依照企业战略目标和流程走向,职责从上到下逐层分解到各部门各岗位;
并加大对各部门主管相关岗位解析看法、睁开方式、部门/岗位的战略意义的培训力度,进步提升各部门主管和岗位人员的人力资源看法,真实转变到平常的工作和管理中。
六、岗位解析专案存在的问题:
(一)存在的主观问题
、岗位解析小组成员以前很多没有做过真实的岗位解析,对岗位解析工作只有理论知识,没有实操经验,缺乏对岗位解析整体看法的掌握和解析过程中困难的评估;
、岗位解析小组成员对企业高层的战略目标、发展方向等重要信息获取路子窄,且缺乏与企业高层管理人员的沟通认识,在部门职能和高层领导职责的解析上深度不够;
、岗位解析小组成员对岗位解析和岗位谈论看法的理解和时间段的掌握不正确,产生膨胀心理想对现有岗位进行岗位设计,造成工作中看法的混淆。
(二)存在的客观问题
、岗位解析先期所依照的参照文件较少,基础资料单薄,,资料、流程的系统性不强,造成解析困难;
、岗位解析应该在组织成立初期或组织架构调整后较牢固的情况下进行,但由于企业成立以来从未进行岗位解析,迫切需要进行,因此此次岗位解析在组织架构不牢固的情况下进行,很多部门架构、流程在岗位解析过程中变动较快且过于随意,造成解析工作的难度较大;
、企业岗位间职责交织很多,且主管对岗位职责也没有明确定位,造成岗位解析困难;
、很多部门主管对岗位解析的意义认识不足,对岗位解析的面谈草草应付,没有将自己岗位和部门间的岗位职责表达清楚,造成第一手信息不全,需多方映证;
、企业部门、岗位间权责不明,没有明确的分权手册,造成部门主管间责任推诿现象严重;
、有些部门主管在工作中缺乏规划性,每天忙于部门平常工作的管理,规划性欠缺,造成在高层规划工作解析上的困难。
七、岗位解析的启示:
(一)岗位解析依照的五个主要原则:
1、以战略为导向,重申部门/岗位与组织和流程的有机连结。岗位解析必定以企业的战略为导向、与组织的改革相适应、与提升流程的速度和效率相当合,以此来推动部门职
能以及岗位描述与任职资格要求的合理化与适应性。
2、以现状为基础,重申部门/岗位对未来的适应。岗位解析必定以部门/岗位的现实情况为基础,重申岗位解析的客观性与信息的真实性,另一方面也要考虑组织的外面环境、
战略转型、技术改革、组织和流程再造、工作方式转变等一系列变化对部门/岗位的影响和要求,重申岗位解析的适应性。
、以工作为基础,重申人与工作的有机交融。岗位解析必定以工作为基础,以此来推
动岗位设计的科学化,加强任职者的职业意识与职业规范;同时,岗位解析又必定照顾到任职者的个人能力与工作风格,在重申工作内在客观要求的基础上,合适的表现岗位对人的适应,办理好岗位与人的矛盾,实现人与岗位的动向协调停有机交融。
4、以解析为基础,重申对部门/岗位的系统掌握。岗位解析绝不是对职责、任务、核查指标、任职资格等要素的简单摆列,而是要在解析的基础上对其加以系统的掌握。所谓系
统掌握,包括系统掌握该部门/岗位对组织的贡献,掌握其与其他部门/岗位之间的内在关系,
掌握其在流程中的地址和角色,掌握其内在要素的互动与限制关系,进而完成对该部门/岗
位的全方向的、富饶逻辑的系统思虑。
、以牢固为基础,但重视对部门职能说明书和岗位说明书的动向管理。为了保持组织
与管理的连续性,企业内部的部门/岗位设置以及与此相对应的部门职能说明书和岗位说明书必定保持相对牢固。但另一方面,部门职能说明书和岗位说明书又其实不是一模一样,而是需
要依照企业的战略、组织、业务与管理的变化合时进行调整,因此,需要在牢固的基础上,成立对部门职能说明书和岗位说明书进行动向管理的体系和制度。
(二)成立目标导向的岗位解析系统:(含对岗位的说明和部门职能的说明)
(三)岗位解析专案工作推动必定具备的条件:
、岗位解析需要企业高层领导的参加、支持和企业各部门主管的配合,在睁开过程
中需要与各部门进行互动,共同商议部门/岗位功能和权责;
、岗位解析工作必定有一个有很强者力资源看法的高层领导的参加和引导,来确定标准、一致思想,保证岗位解析思路的一致性;
、岗位解析工作前必定做好专案推动和推行方案,明确各阶段的工作目标和工作内容;
、岗位解析工作睁开和推动必定对全企业各级领导和岗位员工进行理念的宣导和灌输,让其加强岗位解析的看法,对岗位解析推行的目的和作用有深刻的认识;
、岗位解析的推动和推行必定有一个对人力资源和岗位解析有极强看法和兴趣的团队共同推动,而且需要团队成员在团队中发挥积极主动性不断进行思虑和反思,并齐聚集体的智慧勇于战胜困难。
(四)岗位解析专案工作推动和睁开的补充条件:
、岗位解析必定以企业的战略为导向,从整个组织的架构、流程上对部门、岗位工作进行掌握和解析;
、岗位解析必定对企业的战略目标、企业文化特点、组织架构、作业流程等相关信息有全盘掌握,这就需要搭建、拓宽岗位解析资料信息收集渠道;
、岗位解析要立足于企业、部门、岗位的现实,要到岗位人员工作现场观察追踪,获
得第一手真实资料;
、岗位解析要采用多种解析方法和手段,综合各方面的信息对岗位进行解析和描述;
、岗位解析要对可能碰到的困难有个全盘的掌握,不断的进行战胜,并在岗位解析过程中具备及时审查和纠偏的意识。
八、与岗位解析相关的看法讲解
1、工作要素(JobElements):是指工作中不能够再连续分解的最小活动单位,工作要素是形成职责的信息本源和解析基础,其实不直接表现于岗位说明书中。比方:接听电话。
2、任务(Task):是指为了完成某种目的而进行的一系列工作要素,是岗位解析的基本单位,而且它常常是对工作职责的进一步分解。比方:回答客户的电话咨询。
3、职责细分(Duty):职责细分既能够作为岗位解析中完成职责的主要步骤而成为
职责描述的基础,也能够以履行程序或“小职责”的身份出现在岗位说明书中。比方:办理客户的电话咨询和投诉。
4、职责(Responsibility):是指为了在某个要点成就领域获取成就而完成的一系列任务的会集,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。比方:保护客户关系,以保持和提升企业在客户中的形象。
5、权限(Authority):是指为了保证职责的有效履行,任职者必定具备的,对某事
项进行决策的范围和程度。它常常用“拥有赞同事项的权限”来进行表达。比方:拥有赞同估量外5000元以内的礼品费支出的权限。
6、任职资格(Qualification):是指为了保证工作目标的实现,任职者必定具备的知识、技术、能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技术、
能力(素质)等来表达。
7、业绩标准(PerformanceStandard):是指与岗位的工作职责相对应的对职责完成的质量与收效进行谈论的客观标准。比方:人力资源经理的业绩标准常包括:员工满意度、
空岗率、培训计划的完成率等。
8、职位(Position):是指担当一系列工作职责的某一任职者所对应的组织地址,它是组织的基本组成单位,职位与任职者是一一对应的。比方:销售部副经理。
9、职务(Job):是指组织中担当相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和,比方:
销售部副经理。
10、职级(Class):是指工作责任大小,工作复杂性与难度,以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和,它常常与管理层级相联系。比方:部门副经理就是一个职级。
11、职位簇(Family):依照工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。比方:职位簇的划分常常成立任职位分类的基础上。比方:管理职位簇,生产职位簇,研发职位簇,营销职位簇。
九、附件资料
1、附表1(工作解析详细完成情况表)
2、附表2(岗位说明书的样板及各项目的定义)