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一、要把选准项目经理、建好项目管理层,作为企业增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头,项目经理是这个龙头中的龙头,若是“龙头”的素质不高、责任心不强,必然以致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。诚然有的项目经理受过正规培训、拥有项目经理资格证书,但必定要有丰富的施工管理经验,成本核算理念,以及高度的工作责任心和敬业心,才能担当项目经理,否则,就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。
要理解,项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的,需要在现场
真刀实枪地干,冥思苦想地管。理论诚然重要,若是不能够脚扎实地真抓真管,
,真管、
此我认为,在项目经理的选择使用和项目管理层的整体装备上,必定坚持能
者上、庸者下和谁管的项目安全友善、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原
,必定表现损失无理、损失下台、追究损失责任的原则,不能够让其余项目和企业为损失项目经理买单。项目领导要严于律已,要严格履行企业的经济责任制和各项管理规定,要依靠严实的制度来规范项目第一
、下有对策的项目管理者,要敢于办理,
否则,就会出现损失有理、损失攀比的可笑现象。若是碍于人情不敢动真格
的,就是对一心想干好项目、想尽想方想法盈利的项目经理的打击,损失项目就会越来越多,企业的远景也即可想而知。同时要加强处目经理后备人才的培养,让他们有机遇在项目经理、副经理岗位上锻炼,不断提升其职业道德水平和业务素质,不但要保证项目部管理层整体合力的有效发挥,而且必定促使他们赶忙具备能够独立展动工作、独立对付办理内外复杂场面的能力,
这不但是项经理部建设的需要,也是企业培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现“做嬴项目、做强工程企业”的需要。
二、要把健全管理制度、理顺管理关系,作为规范项目管理行为的“内部法典"。项目管理是经过管人来管事的,既是人治又是法制,但人治是成立在法制的基础上的,
出预示性、连续性、科学合理性和可操作性。因此,成立管理制度系统,必定参照国内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的先进管理经验来进行。并
结合企业管理要求和结合项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管理特点和项目人员组成特点,进行综合解析,花大力气抓好企业内部规章制度
的建设。要屡次论证各项管理制度之间连结性,防范履行起来相互矛盾,既要理顺内部管理制度的关系,又要经过制度理顺整个项目的管理关系。各项制
度在履行的过程中,随着项目内外情况的变化,不能防范会出现制度弊端,项目第一管理者要及时依照变化了的情况及时校正完满,,哪一个环节办理不好即可能影响到整个管理链条的
中断,因此,从项目组建之日起,
从项目经理到项目部成员以及施工队的每位职工,就必定用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为,形成用制度管人的场面,使企业管理真实做到有章可循。对外要依照情况灵便多变,不能够由着自己的性格、兴趣行事,既要
坚持原则,又要照想到别人的需求,还要为对方负责,使之真实感觉我们既是放心的合作伙伴,又是诚挚可靠的朋友,,真实形成内和外顺、上下协调、步伐一致、管理顺畅的优异场面。
三、要把抓好物质采买和计划、财务管理,作为项目管控成本的主流方
向。众所周知,工程物质在整个工程建设成本组成中占有80%
就是金钱,若是忽视了物质资料的管理,项目成本管理就无从谈起,只有将物当钱来管,也就抓住了成本管理的重点环节。为此,必定提出“紧控严管,紧守严防”的口号,从供应源泉抓起,严格把好资料的质量、定价、选购、验
收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、资料耗资、盘点核算等重点环节,加强逐级控制耗资,牢牢地扎住效益流失的口子。同时,抓好
计划部门的工作管理,必定抓好对上的及时计量工作,做到多计,不漏计,对下计量时严格控制在目标成本范围内,推行按月计量,不多计量,防范劳务队超计量支付,,加强财务拘束,压缩不合理的资本占用和开支;降低管理花销,提升资本运
作效率;拟定企业内部财务管理方法,杜绝帐物不符、成本不实、虚盈实亏
等现象,,才算筑牢了成本的堤坝,才能真实堵住了效益流失的口子。
四、要把坚持诚信遵约和安全、质量控制,作为提升项目履约能力的主
,履约能力的强弱首当其冲。企业在市场的形象,第一
表现在合同工期上。因此,项目在进场初期,就要认真研究合同条款,依照合同条款拘束和自有资源情况、工程特点和业主管理模式以及当地外面环境等
实质情况进行综合解析,不断优化施工方案,依靠科学合理的施工方案,对整个项目运作进行预控管理,拟定出的确可行的阶段性工期计划,按计划完成业
主阶段性工期目标,否则,就不能能兑现合同条款,。
工程质量事业主高度关注的焦点,项目的所有方案拟定和控管举措的出台推行,都必定表现出保证质量的详尽举措。项目盈利诚然重要,但决不能够
为了效益而忽视质量,任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾,一旦质量失控,诚信遵约、兑现合同承诺就会成为一句空话,企业就无形象
可言。项目上下必然要牢固成立安全、质量是企业生命的看法,必定加强职工的安全质量意识,成立内控安全质量标准,严格按标准施工,按质量标准自检,成立健全安全质量保障系统。要把住资料送验关、施工操作关、质量认证关和质量病害办理关,努力除掉安全、质量通病。力争动工必优、一次成
优,提升工程的一次性合格率和优异率,依靠更多的优异工程守信于业主,守信于市场。因此,严格履行工程承包合同,按期按质交工必定成为项目经理的主流思想。其余,在施工过程中不能防范会出现改正索赔事项,我们要学会工程索赔的一些基本方法和技巧,一旦完成共识,要及时用合同的方式拘束发包
方,依靠合同保护自己的合法权益,防范久拖不决、拖而了之.
五、要把规范现场管理、提升管理水平,,更是企业最为直接的对外形象窗口。。现场的营房部署、料场规划、资料
分类放置、机械停放、道路走向、垃圾办理等都必定规范合理,都必定表现
出布局合理、、
严肃的工作纪律来拘束现场管理人员和操作人员,详尽责任要落实到班组、人
头,经常性做好现场的“脏、乱、差”整改工作。企业的各种表记标牌必定
依照企业文化规定进行一致制作安装,以此为窗口彰显企业形象和施工素质。
六、要把加强核算意识,全面推行项目核查制度,作为项目管理的主要手
段。施工项目成本管理是企业生计和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着建筑市
场竞争的日益激烈,合理价中标的形势已经远去,低标价中标、低成本竞争已经成为事实。项目要想持平不亏、微收薄利,只能是狼窝里面抢骨头。全员成本意识的转变、全员自觉的管控成本行为、科学合理的资源配置、不断
优化的施工方案、施工工艺的千锤百炼、严实精巧的过程控制等等,都是“抢骨头”的手段。因此,必然要成立大成本、全员成本、总成本预控、分项成本死守的成本理念。要加强资料采买、人工费支出以及项目估量等几个环节的
管理工作,使项目成本的展望、控制落到实处。重点减少资料采买成本,加强施工现场的资料管理、质量管理,减少因施工原因造成的返工,、履行各项施工成本核查与奖励制度,并依照项目经营承包合同书,做好项目年度和终结核查工作,解决项目管理系统
中”包盈不包亏"的问题。对实现经营目标和超额盈利的,要严核查、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目损失、发生重要质量安全事故和经营越
权行为等责任问题的,要恩赐相应的经济、行政或法律处罚,坚持谁主管,谁负责的原则。从而真实形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任督查与履行关系。
七、要把使用社会劳务、合理利用社会资源,作为企业规模发展的有效
路子。近几年来,很多施工企业为扩大市场占有份额,规模急剧扩大,造成各种自有资源紧迫,一些外面劳务的拥簇进入,错落不齐的施工素质、个人品
德,。第一要坚持严格的准入制度。在察看使用过程中,对那些成建制的劳务队要向来坚持“不是专业队
伍不用”、“没有工程技术人员不用”、“与企业领导沾亲带故的不用”、“靠不正当手段竞争谋利钻营的不用”、“‘三证一书’不全的不用”的“五不录取”原则,提升准入门槛。特别要卡住“先签合同后进场”的入场关。合同签订之
前,要把“录取条件"、“施工估量”、“择优录取"逐一公开;签订合同时,要把工程大要、环保指标、技术管理、质量目标、采用定额、取费标准、履约
责任和工期、安全责任等事项逐一见告,明理解白进场,明理解白干活。但是选择劳务队,其实不能够单纯以价格来做最后决定。优异的服务需要付出较高的
代价,,以及对方给企业创立的经济价值,来决定服务的代价,如部优或省优工程与市优、合格工程收费标正的确定等。一些科技含量不高、业主对施工
工艺要求不严的单项工程,不能能选择高素质、高代价的劳务队,只要能满足业主和设计要求就行。因此,在决定工程劳务队时,第一必定办理好双方合作模式与关系的成立。要分层次、分工程性质、分质量标准而定,只有同样的合作,,为使计价付款规范化,项目经理不能够个人说了算,必定成立一条由工点技术主管签证、主管生产领导签证、主管技术部门审察签证、质检工程师签证、计划主
管供应签证、总工程师签证、主管领导审签、财务部门复核再拨款等8个程
序组成的计价拨款链条,防范出现超付款现象,严把计价付款关。在施工过程中,对那些诚信遵约、信誉度高的劳务队要成立相对长久、优异的合作模式。
管理劳务队必定坚持“严管善待”,我们经常会在第一时间把罪过推给合作方。但实质经验告诉我
们,很多失败的原因是企业自己没有供应一套完满的技术与经营服务系统,没
有按期与合作方进行沟通与协调,没有在开始时就确立好质量指标,也许没有给对方做出合适的技术评估。但最重要的一点,是没有在决定采用劳务队时办理好双方合作模式与关系的成立。我们千万不要认为工程交给劳务队能够减少的管理时间。“以包代管”、也许只“严管”不“善待”都要付出深重
代价。恰巧相反,劳务队经常需要我们付出双倍的管理精力,在严管的同时,
必然要身临其境帮助他们解决施工过程中的实责问题,做好服务保障,不能够
一包了之。合作过程中一旦发生分歧要坐下来协商,在合同眼前甲乙方是同样
的,,要把劳务队看作项目一体来认识办理问题,诚然不能够和他们跳“贴身舞",但要和他们跳由我们掌握节奏的集体舞,只有这样,才能防范劳务使用危机,社会资源才能为我所用,才能促使施工
生产顺利进行和项目的整体发展。