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麦肯锡++概述与基本框架工具与方法课件.ppt

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麦肯锡++概述与基本框架工具与方法课件.ppt

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概述与基本框架
工作手册
B
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
2
目录
分析工具之1:波士顿矩阵
分析工具之1:波士顿矩阵(续)
分析工具之2:通用电气矩阵
分析工具之3:市场吸引力矩阵
分析工具之4:关键成功因素分析(KSF)
分析工具之5:波特的行业结构模型
分析工具之6:结构-行为-业绩模型(S-C-P)
分析工具之7:波特的价值链
分析工具之8:三层面论
分析工具之9:内部因素评价矩阵(IFE)
分析工具之10:外部因素评价矩阵(EFE)
分析工具之11:内部-外部矩阵(IE)
分析工具之12:战略地位与行动评价矩阵
分析工具之13:大战略矩阵
分析工具之14:定量战略计划矩阵
分析工具之15:竞争态势矩阵(CPM)
分析工具之16:SWOT矩阵
分析工具之17:逻辑树(问题树)
分析工具之18:七步成诗法
交流沟通工具之1:用幻灯片说故事
交流沟通工具之2:
3
分析工具之1:波士顿矩阵(续)
问题
明星
瘦狗
金牛




市场增长
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的
成长阶段。尽管现金流动性强,却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大
量现金,可用于投资明星产品和问题产品
若一个成长中的市场所占相对份额低,意味
着现金流动较差,需相当数量的现金以维持
份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差,其现金流动慢,还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品,把资金转而投
向问题产品和明星产品
5
分析工具之2:通用电气矩阵
缺乏无形资产
只有一些无形资产
有关键无形资产
行业吸引力
中**
高*
凭借现有资产的竞争地位
A
K
B
G
J
I
E
H
L
F
M
D
C
现有业务
新业务
6
谨慎进入
市场
选择性
成长
全力奋斗
保持优势
有限收获
选择性
补充
全面收获
有限扩充
或先撤退
减少损失
(市场吸引力)






(企业竞争力)
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想,同一产业内的企业只有自身实力的不同,而不存在外部环境的区别,事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。
该矩阵考察的因素大为增加,其中相当一部分要通过主观判断。
尽管选择的内外部因素较多,但基本上都是资源和环境的因素,没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
用通用电气矩阵进行业务组合管理
7
分析工具之4:关键成功因素分析(KSF)
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素
市场分析法
关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素
运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素
9
行业结构
规模经济
腹地连接
营运效率
比较法:比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法:运用细分市场的原则,分析关键性的市场和具有战略意义的产品
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低可以保持高回报
香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)
客户服务需求
供应链总成本降低
固定成本高,要求大规模
作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模
客户需要专业服务
一体化的营运效率保证价值的获取
10
IT能力
客户选择/关系
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
极强的系统开发能力,通过建立内联/外练网络,开发并不断
完善系统软件,进入高利润的信息物流服务领域
80%的客户为需求较大的知名外资企业,如飞利浦、宝洁、
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等
根据客户需求提供量体裁衣的增值服务,从而和客户建立良
的合作伙伴关系好
通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉
通过举办研讨会为自己的服务作宣传
提供包括实物和信息两方面的物流服务
服务范围涵盖供应链全程
在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖,并正向
国际市场进军
重视人才的招聘与培训
灵活的机制
举例
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
11
技术突破
政府政策/法规变化
国内
国际
品位/生活风格的变化
外部冲击
结构
S
行业
行为
C
生产商
业绩
P
反馈
需求
有替换的产品
产品的差异性
增长率
动荡/循环性
供应
生产商的集中化
进口竞争
生产商的多样化
固定/可变的成本结构
技术机会
供应曲线的形状
进入/退出障碍
行业链
供应商讨价还价的能力
用户讨价还价的能力
信息市场失效
垂直市场失效
营销
定价
容量
广告/促销
新产品/研发
分销
容量变化
扩张/合同
进入/退出
合并/资产剥离
垂直整合
向前/向后整合
垂直合资企业
长期合同
内部效率
成本控制
物流
研发
组织绩效
财务
盈利性
价值创造
技术进步
人员招聘目标
假设举例
分析工具之6:结构-行为-业绩模型(S-C-P)
13