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TPS丰田生产方式——消除浪费的过程.docx

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TPS(ToyotaProductionSystem)
丰田生产方式
上海思沛机电制品有限公司
赵武杰编写
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第一部总系统
——丰田生产方式的构想
第一章丰田生产方式的系统
本章目的
丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推行,1973年石油危机以后被众多的日本公司所采纳。
该生产方式的主要目的是经过改良活动除去隐蔽在公司里的各种浪费现象,从而降低成本。
这类生产方式,是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大批装置线方式)以后出生的生
产方式。
一、生产方式的目的
(一)、最后目的是经过降低生产成本产奏效益
丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里的“合理”,是指它对整个公司产奏效益这个最后目的来说是卓有见效的方法。
为了实现这个最后目的,丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标,即提
高生产率的目标。
成本从实质上来说,是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、此刻以及未来的所有的现金支出。
所以,丰田生产方式中所说的成本,不不过是制造成本。并且还包含销售花费、一般管理花费以及财
务花费。
(二)、除去制造节余的浪费降低成本
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产品成本降低
劳务费降低间接制造费
降低
以作业的再分除去第三层、
配减少人员第四层的浪费
等候时间显在除去制造节余浪
化费
用能销售的速度来制造
好门路
第一层次的浪费(节余的生产能力的存在)

产品成本的增添
设施折旧费和间接劳务费等的增添
第四层的浪费;1、剩余的库房
2、剩余的搬运工
3、剩余的搬运设施
4、剩余的库存管理、质量保护人员
5、使用剩余的计算机
第三层次的浪费(节余库存的浪费)利息支出(机
会成本)增添
第二层次的浪费(最大的浪费)
制造过浪费(工作进展过分)
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坏门路
:1、过多的人员
剩余的劳务费
2、
节余的库存
剩余的折旧费
3、
节余的设施
剩余的利息支出
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丰田生产方式,主要着眼于除去浪费降低成本。。
制造现场的浪费,第一层次是节余的生产因素的存在。
第二层次是制造节余的浪费。
第三层次是节余的库存的浪费。
第四层次是1、假如库存在现场容纳不下,就要修筑剩余的库房;
2、聘任搬运工将库存运到库房(搬运的浪费);
3、给每位搬运工购置一台叉车;
4、为了防范产品在库房中锈蚀和管理库存,就一定增添人员;
5、为了随时掌握库存的数目,管理部门需要相当数目的工时;
6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费,都会增添直接资料费、直接劳务费、折
旧费等间接经费、一般管理费,从而增大成本。
减少浪费应该先从第一层次开始,第一层次的要点为----减少节余的人员。
所以,克制生产节余时极其重要的。所有工序和销售产品同步地制造产品,成了丰田生产方式作为生
产管理特地知识的中心课题。这门特地知识就是丰田生产方式的结构。
(三)数目管理、质量保证和尊敬人品
降低成本是丰田生产方式的重要的基本目标。
要实现这个基本目标,还要实现三个次要目标;
1、能够适应数目、种类双方面每天及每个月需求变化的数目管理。
2、各工序只向前工序供应合格品的质量保证。
3、为了实现降低成本的目标,在利用人力资源的范围内,一定加强对人品的尊敬。
这三个目标是不可以各自独立存在的,并且,各个次要目标假如不可以影响于其余次要目标以及降低成本的主要目标的话,也是不可以实现的。
次要目标不实现,主要目标就不可以实现;主要目标不实现,次要目标也不可以实现,这就是丰田生产方式的特别性质。
也就是说,丰田生产方式把提升生产效率(降低成本)作为最后目标和指导性的看法抓住不放,并着
眼于各项目标的实现。;成本、数目、人品与其余各种手段的关系。
(四)准时生产和自动化
丰田生产方式的两大支柱是:准时生产和自ㄒ动化
准时生产,意味着将一定的产品,在必需的时候,只生产必需的数目。
自ㄒ动化,就是自动地督查和管理不正常状况的手段。自ㄒ动化,就是防范不合格产品从前工序流入
后工序,不使后工序造成纷乱,并以此保证准时生产。
(五)少人化和创新方法
作为丰田生产方式的重要看法,还有有对应需求的变化使作业人员呈弹性变化的“少人化”和经过作业人员的合理化建议推动改良活动的“创新方法”。
准时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方式的四大重要看法。
为了实现这四大看法,丰田生产方式采纳以下四种方式和四种手段:
四种方式:
1、保障准时生产的“看板方式”。
少人化
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2、为了适应需求变化的“均衡生产方式”。
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3、为了实现“自ㄒ动化”看法的“目视管理方式”。
4、为了推动全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。
四种手段:1、为了缩短生产过程时间的“均衡生产方式”。
、为了实现生产线同步化的“作业标准化”。
3
、为了弹性增减各生产线作业人员人数
的“设施布局”和“多能工”。
1、4
、为了减少作业人员,提升作业人员士气
,经过小公司进行的“改良活动和合理化建议制度”。
低增添经济下的利润增添
增大利润
经过完全除去浪费降低成本
减少存库量
减少作业人员人数
全公司的QC
能够适应需求变化的数目管理
准时生产
尊敬人品作业人员人数弹性化
(少人化)
看板方式
提升作业人
员士气
均衡生产订正标准作业
质量保证
自ㄒ动化缩短生产过程时间
小批量生产同步化生产线下的一个
流生产
职能管理
减少作业转变设施多能工制定作业标
时间布局准
由小公司进行的改良活动
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:成本、数目、人品与其各种手段的关系
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二、准时生产
(一)从相反的方向观察生产流程
假如准时生产在全公司得以实现,其自然的结果就是完整除去了工厂里剩余的库存,存储所和库房就
完整没有必需了。仓储管理花费减少,资本周转率也得以提升。
可是,假如只依赖向所有的工序提出生产计划的集被骗划手段(押入方式),准时生产很难实现。
所以,在丰田生产方式中,从相反的方向观察生产流程就很必需了。也就是说,该工序的人依照一定
的数目,在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着,前工序为了增补被取走的零部件,之生产被取
走的那部分就能够了。这类生产方式被称为“拉动方式”。
(二)支撑生产方式的六鼎力措
在丰田生产方式中,用称为看板的卡片将众多工序连结起来。
看板方式有以下前提条件支撑:
1、生产的均衡化
2、作业变换时间的缩短
3、设施布局的筹备
4、作业的标准化
5、自ㄒ动化
6、改良活动
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三、

看板方式
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(一)看板方式是丰田生产方式的手段
丰田生产方式是制造产品的方法。看板方式是运用准时生产方式的手段。
看板方式,简而言之,就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。可是,假如这一方式的前提条件不
能完整满足的话(各工序设施布局设计上的筹备、作业的标准化、生产的均衡化没有实行的话),即使引进
了看板方式,实现准时生产也是很困难的。
看板平常采纳装入长方形塑料袋里的卡片的形式。看板,主要有两各种类被使用,即领取看板和生产
指示看板。
一方面,领取看板指示后工序应该领取的物件的种类和数目。
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另一方面,与此相对应的生产指示看板,指示着前工序应该生产的物件和他的数目。
(二)如何经过看板传达信息
(三)如何对付减产、增产的变化
四、均衡生产是丰田生产方式的基础
(一)与各种产品的销售速度同步进行生产
生产均衡化,不论是对利用看板的生产来说,还是在版劳动力、设施的闲置时间和在制品库减少到最小
限度方面,都是最重要的前提条件。只有生产的均衡化,才是丰田生产方式的基础。
如上所述,后工序在必需的时候,只依照必需的数目到前工序去领取所必需的物件。在这类“拉动方
式”的生产规则下,假如后工序以错落不齐的数目领取零部件的话,前工序就一定早先准备好能够对付变
化的需求数目峰值的库存、设施和劳动力。
包含外面的供货厂家,为了防范所有生产工序领取数目的不均衡,一定努力减小最后装置线上每天生
产数目的颠簸。
因此,丰田公司工厂的最后工序成品车装置线向来以在后述的每个循环时间(即能销售一辆车的时间)
内进行各种产品的“一个流”式的生产和搬运为最理想,全力减小批量生产各种汽车。结果,该生产线也要以小批量从前工序领取必需的零部件。
所以,所谓生产的均衡化,就是最后装置线每天依照循环时间以均衡的数目制造各种产品。由此,各个子装置线(主要部件组装线)上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度,各子装置线以必定
速度,或许每一小时生产必定数目的方式生产各自的零部件。
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(二)、决定一天生产次序的计算方法
(三)、以通用设施适应产品的多样性
不停适应产品多样性的均衡化生产有以下长处:
1、因为每天以小批量均匀地生产各种产品,所有能够矫捷地适应每个月中间每天的需求变化。
2、不拥有产品库存也能满足每天的顾客订货。
3、假如所有的工序都依照循环时间生产产品的话,工序之间就能很好地达到均衡,工序间的在制品
库存也就没有了。
因为实现生产的均衡化一定快速而适合地生产各种产品,所以就有必需缩短生产过程时间(从经过看
板发出生产指示道加工直至入库的时间间隔)。并且,为了缩短生产过程时间,一定缩短作业变换时间,极
力减小批量规模。减小批量规模的极限,就是“一个流”生产。
五、缩短作业变换时间
将所需要的时间从3小时缩短到3分钟
推行生产均衡化中最困难的是作业变换问题。
为了缩短作业转变时间,重要的是在设施运行中间把必需的夹具、工具、下一次使用的模具和资料准
备好,而后在设施停下来后安装上这副模具,设施一开始运行,就把拆下来的模具和夹具移走。在作业转
换中,把这类在设施运行中进行的作业变换活动称为“外面变换”。作业人员在设施停止运行时,一定集中
全力进行换模作业,作业变换的这个阶段称为“内部变换”。最重要的一点,把“内部变换”和“外面变换”
明确地域别开来,尽量把“内部变换”变为“外面变换”。
六、有效设计设施布局
(一)变单调技术作业人员为多技术作业人员
在“多工序操作”的生产线上,一名作业人员在各工序挨次操作各种设施。而各工序的在制品,于每个作业人员在循环时间的时间限度内,把交给自己的各项作业所有完成时,开始分别进行后工序的加工。结果,获取了一个单位产品一投入这条生产线,其余一个单位产品就完成了加工这样的均衡。
(二)能够缩短特定产品的生产时间
这样的生产状况被称为“一个流”的生产和搬运。这样的做法,长处以下:
1、因为是让各种产品一个一个地流动,所以能够缩短特定产品的生产过程时间(生产时间)。
2、除去各工序之间不用要的库存。
3、经过作业人员的“多工序操作”,能够减少所需要的作业人员人数,提升生产效率。
4、假如作业人员成了多能工的话,所以参加工厂整个生产系统的筹备,所以加强了对自己工作的满
足感。
5、因为成了多能工,每个作业人员都能够齐心戮力,能够相互协作、相互帮助。
七、实现作业标准化
标准作业组合票和标准作业票
丰田公司的所谓标准作业,主要指的是作为多能工操作多台不一样设施的一名作业人员办理一系列
各种作业的次序。这一点上与平常的标准作业在乎义上略有差异。
作业标准经过两种票证来表示。一种是“标准作业组合票”(近似“人机图”—人与设施的组合
图);其余一种是“标准作业票”,为了使全体作业人员都能看到它,在工厂内宣告。在这类“标准作
业票”内,明确表示出“循环时间”、“作业次序”、“在制品标准拥有量”三项指标。
所谓循环时间或许节拍,是各项生产线一定用几分几秒生产一件或许一个零部件的标准时间。循环时间,用以下两个公式算出。第一,从需求方面决定一个月的必需生产量。
一天的必需生产量=一个月的必需生产量÷一个月的生产天数
循环时间=一天的生产时间÷一天的必需生产量
各生产部门分别在前一个月的后半月从计划中心部门得悉每天的必需生产量和循环时间。
于是,各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。
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接着,一定按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则,对工厂内的全体作业人员从头分配。
不但是看板给各工序传达信息。看板是在该月分内的一种确立的信息(生产指示信息)。与此相
反,有关每天生产量和循环时间的信息,在全厂基本计划的实行中准备并早先作出指示。
标准作业组合,指示该部门担当多工序的某个作业人员应该实行的作业次序。也就是,作业人员拿起资料,安装到设施上,加工一完成再把它卸掉来的次序。这个作业次序,把波及这个作业人员所
操作的各种设施连续起来确立。因为每个作业人员都在循环时间内完成自己的所有作业,自然就在同
一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。
所谓在制品的标准拥有量,指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数目,
这里还包含安装在设施上的那部分。假如没有这些必需的最低限度的在制品,早先配置在该生产线上
的一系列设施就不可以同时进行加工。
八、自ㄒ动化—防范产生不合格品的装置
(一)自动地控制异样状况的系统
所谓“自ㄒ动化”,就是把防范在设施和生产线上大批产生不合格品的手段安装到机械装置上。
九、改良活动—丰田生产方式的基础条件
在QC小组提出改良方案
第二部子系统
——丰田生产方式的柔性结构
第二章看板方式的技术与应用
丰田生产方式不等于看板方式
看板方式是协调地管理全公司的生产,将必需的产品、在必需的时候、仅以必需的数目制造出来的一个信息系统。
在丰田公司,看板方式被看作整个丰田生产方式的一个子系统。
一、平常的生产方式与丰田生产方式的不一样点
(一)、平常的生产方式的根本欠缺
对付某个工序的故障和因需求变化而引起的局势的变化比较困难。
(二)、革命性的取自前工序的“拉动方式”
丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而有名的方式,在这类意义上来说是革
命性的。因为只向最后装置线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数目,最后装置线就到前工序去,
将装置汽车所需要的零部件,在必需的时候,领取所必需的数目。
今后,前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来,各个零部件制造次序以从它的前工序领取所必需的部件或许资料,按次次向前溯流运行。
所以,在某个月份中,就没有必需同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中,
假如有必需变再生产计划时,只要要将改正传达到最后装置线上就能够了。
作为将生产这些零部件的必需时间和数目通知所有工序的方法,丰田公司使用看板。
二、不需要库房的看板方式
(一)、“领取看板”和“生产指示看板”
看板是实现准时生产的工具,详尽地说,平常是一张装在长方形塑料袋里的卡片。
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看板大概分为两类来使用,也就是“

领取看板”和“生产指示看板”。
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领取看板是后工序向前工序领取的零部件的种类、数目。见图


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从图



能够看出,制造这个部件的前工序是锻造,

指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫

5E215的
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地方去领取传动加齿轮。后工序是机械加工。
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还能够看出,每个部件盒的中能够容纳

20个部件。这类部件盒的型号是

B型。刊行号码是

418。
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生产指示看板指前工序一定生产的产品的种类和数目。见图

,指示机械加工工序5B-8一定生产SX50BC-150型轿车用的曲轴。生产好的曲轴放到零部件堆放场的F26-18处。
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(二)、“外协订货看板”的实质是“领取看板”从卖方厂(零部件或许原资料的供货厂家,


也叫外协厂,外包厂)进行领取的时候使用“外协订货看板”。
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进货时间
进货库房的货架(寄存场)
接竣工厂名
8:0024
:00
3S
8-3-
(213)
丰田堤工厂
11:004:00
15:00
21:00BarCode
BarCode
BarCode
供货商产品标号
住友电工
82154-14011-00
供货商
零部件背编号
品名
接结束所
寄存场4
389
装置
***电缆
36
进货循环
型式车种
1-6-2
BJ-1
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“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交托部件的指示。。这个看板表示的是从供货厂家
向丰田的堤工厂送货时使用的看板。“36”表示堤工厂内零部件的接收站。送到36号接收站的车***电缆,
被运送到部件堆放场3S(8-3-213)。这个部件的背编号(部件编号的简写)是389。进货循环1-6-2表示
的是这类零部件一天送6次,本批部件一定在该看板送到供货厂家以后的第二次送货后送到。这批部件自
供货商的寄存场4处运出。
(三)、“信号看板有两各种类”
为了给批量生产的工序下达生产指令,使用“信号看板”。信号看板有两种,一种是“三角看板”,呈
三角形。相当于生产指示看板。一种是“资料恳求看板”。相当于领去看板。
三角看板挂在一个批量生产部件的某个地址。当部件领取到挂三角看板的地址时,表示一定开始生产
了。而后使用“资料恳求看板”到前道工序去领取加工资料。

生产看板
生产指示看板(适用于批量生产之外的生产)
三角看板
看板
(批量生产)
工序内领取看板
领取看板
外协订货看板

、自如地运用各种看板的技术
使用看板的八个步骤
看板今后工序为起点,依照下面各个步骤使用:

后工序的搬运工把所必需数目的领取看板和空托盘(集装箱)装到叉车或许台车上,走向前工序
的零部件寄存场。这个时候,正是摘下来的领取看板在领取看板采集箱中存储到早先规定好的枚
数的时候,或许规定好时间按期去领取。

假如后工序的搬运工在前工序的零部件寄存场
A领零部件的话,就取下附在托盘内的零部件上的
生产指示看板(每个托盘上附有一枚生产指示看板)
,并将这些看板放到看板采集箱里。
搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。

搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板,都换上一枚领取看板附上。

在后工序,作业一开始,就一定把领取看板放入领取看板箱。

在前工序,生产了一准时间或许必定数目的零部件时,
一定将生产指示看板从接收箱中采集起来,
依照在寄存场A摘下来的次序,放入到生产指示看板箱里。

按放入该看板采集箱的生产指示看板的次序生产零部件。

在进行加工时,这些零部件和它的看板作为一种东西转移。

假如在这个工序零部件加工完成今后,
将这些零部件和生产指示看板一同放到寄存场,
以便后工
序的搬运工随时领取。
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