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〖精选文档〗集团组织管理手册
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〖精选文档〗集团组织管理手册
元创集团
组织管理手册
(2016版)
编制
高爱明
日期
审核
冯元庆
日期
批准
冯志强
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
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目录
第一部分组织管理手册说明 3
3
、调整和修订 4
第二部分组织架构设置 5
一. 集团组织架构图 5
第三部分集团委员会设置 6
第四部分集团各部门职能和组织架构 10
一、 通用职责 10
二、资金中心 12
三、 投资中心 14
四、 工程中心 16
五、 成本中心 19
六、财务中心 22
七、行政人事中心 24
八、 销售中心 29
九、 商管中心 34
第五部分项目公司(项目部)的组织架构与部门职能 38
一、 通用职能 38
二、 项目部 39
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第一部分组织管理手册说明
本手册用以说明集团投资、开发、营运过程中的组织关系、权责关系,是集团组织管理的基本文件。
组织管理手册主要包括两部分的内容:
1、组织架构概述:本部分是集团组织结构图的概述,通过组织结构图阐述各部门之间的关系。
2、集团部门职能:本部分分别阐述了集团和项目公司各部门的部门组织架构设置图和主要的职能。
注:①各岗位的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等,在《岗位说明书》中明确。
集团关键权责的描述,见《集团授权体系》。
各项业务的开展和具体操作,见《流程管理手册》。
角色定义:
负责:承担主要责任,对所承担的任务行使策划、协调、执行、督促的职责,并对工作成果与预期目标的符合性承担主要责任。
主导:是某项工作或活动的牵头者并担负主要责任。
组织:牵头并协调相关部门完成某项需要多方共同参与完成的工作任务,该角色对结果承担主要责任。
参与:与其他主导部门共同完成工作或活动,或提供有关支持,负有一定的责任。
拟订、制订:编制相关文件,需要经过必要审批程序。
建议:口头或书面提出完善改进措施。
审核:对拟决策的议题或文件进行审查核实,有变更的可能。
评审:由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价,给出意见的过程。
审批:对拟决策的议题或文件进行审核批准,给出执行许可。
执行:具体落实完成某项工作或活动。
报备、备案:向有关部门或领导备份或告知。
监控:根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标或制度规范进行检查和纠正。
审计:根据集团制度规范、流程、国家法规审查集团各类工作是否有违规现象,提出审查意见的过程。
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、调整和修订
本手册是集团组织管理的基本文件,是组织结构建设必须遵循的依据,也是组织发展的重要保障之一。
人力资源中心应根据集团发展要求、及权责分配的调整或业务流程的变化,及时对组织结构提出调整修订方案,报集团决策层评审和董事长审批通过后下发执行。同时根据批准的新组织管理手册完成相关岗位说明书的调整修订。
本手册的发布和更新由集团行政人事中心负责。
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第二部分组织架构设置
集团组织架构图
(见附件)
注:
集团各部门对项目公司的实线关系,表示集团本部职能部门直接操作该业务,根据业务需要各职能部门派驻相关团队到项目所在地现场工作,则项目公司对其进行日常行政管理。
集团各部门对项目公司各部门的虚线关系,表示集团职能部门对项目公司对应部门提供体系建设指导、业务运行的监控和专业支持服务。
第三部分集团委员会设置
投资决策委员会
决策事项:对新项目可行性研究报告进行最终的决策评审。
人员组成和机构设置:
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:投资中心总监、商管中心总监、销售中心总监、工程中心总监、成本中心总监、资金中心总监、财务中心总监、行政人事中心总监
列席成员:投资中心、商管中心、销售中心、资金中心、工程中心、成本中心、财务中心的部门经理和新项目所在地的项目经理根据需要列席参与,董事长、总裁认为需要参与的内外部人员亦可列席。
投资决策委员会下设“项目拓展小组”,对新项目可行性研究报告准确性负专业责任。
组长:投资中心总监
组员:投资中心、销售中心、商管中心、资金中心、工程中心、成本中心、财务中心相关人员
投资决策委员会的日常事务工作由集团投资中心执行,包括会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策事项的组织执行等。
产品决策委员会
决策事项:
产品定位策划报告
建筑概念、规划方案、示范区方案设计成果
建筑单体方案
产品标准
材料设备选型清单
目标成本的确定及总体成本突破一级科目5%以上的目标成本调整
人员组成和机构设置:
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:销售中心总监、商管中心总监、工程中心总监、成本中心总监、财务中心总监、行政人事中心总监
列席成员:销售中心、商管中心、工程中心、成本中心、财务中心的部门经理,项目所在地的项目
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经理、内部专家根据需要列席参与。
产品决策委员会的日常事务工作(项目决策会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策跟踪)的执行由决策发起部门进行。
招标采购委员会
决策事项
全项目采购策划成果--《项目采购策划表》的确定。
工程、材料设备、营销、设计招标入围单位确定。
工程、材料设备、营销、设计中标单位确定(工程、材料设备金额≥100万时)。
工程、材料设备、营销、设计年度供方评估。
:
工程招标采购委员会
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监,以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员:资金中心总监、该项目项目经理、成本中心相关人员。
材料设备招标采购委员会
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监,以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员:资金中心总监、该项目项目经理、成本中心相关人员。
营销招标采购委员会(营销设施建造按工程招标采购委员会或材料设备招标采购委员会执行)
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:财务中心总监、成本中心总监、销售中心总监、商管中心总监,以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员:销售中心、商管中心、成本中心相关人员。
设计招标采购委员会
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监,以及临时指定的集团内外部其它人员。
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列席成员:工程中心、成本中心相关人员。
“招标采购执行小组”,其人员组成和机构设置:
工程招标采购执行小组:
组长:成本中心总监
组员:工程中心总监、该项目项目经理。
材料设备招标采购执行小组:
组长:成本中心总监
组员:工程中心总监、项目经理。
营销招标采购执行小组:
组长:销售中心总监、商管中心总监
组员:成本中心总监、销售中心、商管中心相关人员。
设计招标采购执行小组:
组长:工程中心总监
组员:成本中心总监、工程中心相关人员。
招标采购执行小组负责技术标和商务标的制订、评审,并对评标结果的准确性负专业责任。
招标采购委员会的日常事务工作由各招标采购执行组长负责,包括招评标各阶段会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策事项的组织执行等。
审计委员会
1、决策事项:
●负责集团内部审计工作;
●监督集团的内部审计制度及其实施;
●负责与外部审计机构之间的沟通,以及提议聘请或更换外部审计机构;
●审核集团的财务信息及其披露;
●审查集团内控制度及重大关联交易;
●工程审计、供方管理审计、高管离任审计等;
●集团董事会授权的其他事宜。
2、人员组成和机构设置:
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:审计负责人、成本中心总监、财务中心总监、
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列席成员:审计人员、成本中心、财务中心的部门经理,项目所在地的项目经理、内部专家根据需要列席参与。
审计委员会的日常事务工作(审计决策会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策跟踪)的执行由决策发起部门进行。
薪酬考核委员会
1、决策事项:
●研究事和高级管理人员的考核标准;
●根据董事和高级管理人员的管理岗位的主要范围、职责和重要性,并参考其他相关企业、相关岗位的薪酬水平,制定薪酬政策或方案;薪酬政策或方案包括但不限于:绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等;
●拟定公司股权激励计划草案,提交董事会审议。核实公司在股权激励计划实施过程中的授权是否合规、行权条件是否满足,并发表核实意见;
●审查事和高级管理人员履行职责的情况并对其进行定期绩效考评,同时提出建议;
●对公司薪酬制度执行情况进行监督,并核实公司年度报告中关于董事、监事、高级管理人员薪酬披露的真实性、准确性和完整性;
●董事会授权的其他事宜。
:
主任委员:董事长
副主任委员:集团总裁
委员:行政人事中心总监、财务中心总监
列席成员:行政人事中心、财务中心的部门经理,内部专家根据需要列席参与。
薪酬考核委员会的日常事务工作(会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策跟踪)的执行由决策发起部门进行。
第四部分集团各部门职能和组织架构
通用职责
规范化体系建设
负责健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等。
完善本专业的风险管理体系建设,将风险点的防范措施嵌入本专业的制度和流程之中。
负责建立本部门与其它部门、项目公司对应部门的业务衔接和工作协调机制。
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配合人力资源部门完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。
战略配合和计划管理
根据公司整体战略发展规划,分解、细化和制订本专业职能规划和阶段性重点工作,为实现集团整体战略目标提供保障和战略决策依据。
在本专业职能规划期内落实各项规划内容,并根据外部市场环境和内部管理环境的变化,滚动修订规划目标,确保公司整体战略目标的实现。
根据集团年度经营计划,编制本部门年度和月度工作计划,并负责计划的执行、控制和反馈。
根据集团业务开展的实际情况,对本部门工作计划进行有效分解,并监督辅导本部门员工的实施。
按照集团计划管理和绩效管理相关规定,参与配合集团计划考核工作。
知识管理
定期总结工作实践中的成功经验和失败教训,不断积累,逐步形成本专业知识库和教学案例,并将成功经验与其它部门分享。
有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学****br/>提出本专业培训需求,组织集团内专业人员的交流、座谈和培训等,促进专业管理水平的提高。
管理创新
根据集团业务发展现状和当前管理中存在的问题,结合本专业标杆企业先进的管理模式和科学的管理方法,不断在专业管理方面进行创新,保持集团发展的驱动力。
通过对市场环境的预测,判断未来市场走势,从而保持对专业管理的动态调整和创新,以适应市场环境变化。
协作配合
根据集团的管理制度和业务流程,配合其它部门完成各项工作。
对本部门主导的工作,主动协调相关部门按时完成。
负责配合完成本专业信息化系统的开发和维护。
集团各部门对项目公司的业务指导和管理
指导项目公司对接部门开展专业化工作和管理工作,对在工作中发生的重大专业问题提供决策支持和服务。
按管理权限审核或备案项目公司上报的相关资料,并反馈专业指导意见。
协助项目公司开展相关专业的团队建设工作。
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