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〖精选文档〗项目管理5大过程知识
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项目管理5大过程知识
项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义,及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动
一、项目启动主要内容
项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益,准备项目许可所需的文件,委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下:
1、任命项目经理、建立项目团队
项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。
(1)项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
(2)管理班子:核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成。
(3)项目经理的选择:
项目经理是委托人的代表,是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
(4)项目经理应具备的技能:
——沟通技能;
——组织技能;
——应用知识、技术与创新技能;
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——制定预算技能;
——解决问题和应变技能;
——谈判和影响技能;
——领导和人际交往技能;
——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理
根据项目组织结构,安排具有能力的人员;
配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标
项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么;要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成)。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求
项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项目的可交付成果
成果项目的可交付成果是项目要求之一;
可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的;
可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通(与用户沟通)
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项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的;
为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。
7、识别项目的限制
限制,指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。
如:
时间:通常是一个固定的最后期限,项目完成时间;
预算:预算限制项目团队获取资源的能力,潜在限制着项目的范围;
质量:通常由产品或服务规范来限定;
设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。
8、管理限制
项目限制约束着项目组可以做出的选择,并且限制着他们的操作。
各种限制,尤其是时间、预算、质量三大限制,可用来帮助获得项目的目标。
对限制要进行管理,调节次要限制确保主要限制。
要把限制记入文档。
9、找出项目假设
假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。
找出项目干系人对项目的假设,并将其记录到文档中。
尽可能地找出自己将会面对的所有假设;对重要的假设,要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。
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应尽可能地对自己的假设进行检验。
二、项目启动特征
项目的启动过程中支出较少,因为刚开始,一切尚未成熟,项目成功的潜在机率最小,而这时候的风险最大,项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。
项目计划
一、项目计划主要内容
1、项目计划的基本原则:
l避免或减小不确定性;
l提高运营效率;
l对目标的更好理解;
l为监测和控制工作提高基础。
2、项目计划解决五个基本问题:
何事(技术目标,并对问题进行说明);
如何(工作分解结构);
何人(人员使用计划);
何时(进度表);
多少(成本预算)。
3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。分解如下:
(1)准备环境分析:我们在哪里?我们如何到这里,为什么要到这里?
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即:我们的现状是什么样的?我们的现状是怎样形成的,为什么要形成这个现状(原来要形成这个现状的原因是什么)?
(2)设立目标:这是我们想去的地方吗?我们想去哪里?(是在1年内,还是在5年内?)
即:这是我们的最终目标吗?我们的最终目标是什么?达到最终目标是时间是1年内,还是在5年内?
(3)列出备选战略:如果我们像以前那样的话,我们将去哪里?那是我们想去的地方吗?我们如何才能到达我们想去的地方?
即:如果我们维持现状,我们将达到什么目标,这个目标是我们最终目标吗?如何才能实现我们的最终目标?
(4)列出机会和威胁:什么可能阻止我们到达那里?什么可能帮助我们去那里?
即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。
(5)准备预测:我们能去哪里?我们到想去的地方应该带什么?
即:依靠现有条件,能达到的阶段是怎样的?实现最终目标必须具备的条件是什么?
(6)选择战略组合:我们应采取的最好的路线是什么?潜在利益是什么?风险是什么?
即:实现最终目标的最优的实施方案是什么?有什么利和弊?
(7)准备行动程序:我们需要做什么?我们什么时候做?我们如何做?谁来做?
即:制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员。
(8)监测与控制:我们是在原计划轨道上吗?如果不是,为什么?为了按原计划路线走,我们需要做什么?我们能做吗?
即:对照制定的实施计划,实际进度及效果是否受控;如有偏差,造成原因是什么,如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施,这些措施能实施吗?
4、项目计划的组成部分:
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(1)项目计划内容:确定工作要求;确定工作质量和数量;确定所需资源;制定活动的时间计划;评估各种风险。
(2)也可以分为9个组成部分:
目标:一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。
程序:为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。
进度计划:计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。
预算:为达到或超过目标,计划所需的费用。
预测:在某一时间会发生什么情况。
组织:为达到或超过目标,对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责任的设计。
方针:决策和个人行为的总指南。
步骤:执行方针的详细方法。
标准:用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。
二、项目计划8大步骤
项目计划8大步骤如下图:
三、项目计划失败的原因
不论我们如何努力,计划也不会是完美的,有时候也会失败,失败的典型原因有:
1、低层组织不理解公司目标;
2、在短时间内计划的内容太多;
3、财务估计太差;
4、在资料不充足基础上做计划;
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5、没有尽力去使计划过程系统化;
6、计划是由计划组执行的;
7、没人知道最终目标;
8、没人知道职责要求;
9、没人知道重要的里程碑日期,包括书面报告;
10、项目估计是靠猜测,而不是以历史或标准为基础的;
11、没有足够的时间进行适当的估计;
12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能;
13、人们不是朝同一个方向工作;
14、人们总是被推进来、推出去,很少考虑进度计划;
有时候失败是由于忘记或忽略细节,有时候是由于项目经理“胃口太大”,有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人,而现在他却因其他原因不能主持工作。
四、对项目经理制定项目计划过程的建议
1、让子项目职能经理自己做计划。一般来说,操作者是操作者,计划者是计划者,两者永远不会接触。
2、在计划前建立目标,否则只能做短期考虑。
3、为计划者设立目标。这能防御非本质的东西,能在该投入的地方做出努力。
4、保持灵活。利用人与人的交往,加强快速反应。
5、保持一种平衡观。不要行为过激,注重换位思考。
6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力,可能是唯一的、最重要的变量。
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7、要意识到未来的支出计划。这将消除低估的倾向。
8、在预测后检验假设。这是必要的,因为一般专业人员都太乐观,不要太依赖一套资料。
9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。
10、奖励那些驱除谬误的人,避免Persian信息员综合症(即超越对坏的趋势的容忍力)。奖励第一个提出坏消息的人。
项目执行及控制
项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。
项目执行:为获取项目团队成员谈判,指导和管理工作,同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。
项目控制:跟踪进程,比较实际产出和计划产出,分析影响,做出调整。
一、项目进度控制过程
1、项目进度控制基本思想
对于进度控制工作,应明确一个基本思想:计划的不变是相对的,变是绝对的,平衡是相对的,不平衡是绝对的。要针对变化采取对策,定期地、经常地调整进度计划。
项目实施阶段控制的任务主要有:设计前准备阶段的进度控制,设计阶段进度控制,以及施工阶段进度控制等。
2、项目控制过程包括内容:
定期收集项目完成情况数据,将实际完成情况数据与计划进程进行比较,一旦项目实际进程晚于计划进程,则采取纠正措施。这个过程在整个项目进程必须经常进行。
在控制过程中,应确定一个固定的报告期,将实际进程与计划进程进行比较。
在进度报告中,需要收集两种数据或信息:
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(1)实际执行中的数据,包括活动开始或结束的技术时间,使用或投入的实际成本。
(2)有关项目范围、进度计划和预算变更的信息,这些变更可能是由客户或项目团队引起,或者是某种不可预见事情的发生引起。
一旦变更被列入计划并取得了客户同意,就必须建立一个新的基准计划,这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。
数据或信息必须及时收集,以作为变更项目进度计划和预算的依据。
3、项目变更管理:
数据或信息变更后项目实施流程:
更新的进度计划和预算一经形成,必须将它们与基准进度和预算进行比较,分析各种变量,以预测项目将提前还是延期完成,是低于还是超过预算完成。如果项目进展良好,就不需要采取纠正措施,在下一个报告期对进展情况再做分析。
项目控制过程贯穿于这个项目。一般来说,报告期越短,早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制,就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标,明智的做法是增加报告期的频率,直到项目按进度进行。
控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题,第一个要点是要保证项目进度计划是现实的,不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点,是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。
二、进度控制的方法
控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整,其动态控制的原理是:“计划/实施/反馈/调整”循环。
1、项目控制三部曲
寻找偏差
原因与趋势分析
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采取纠偏行动
项目控制过程分类:
自动控制
通过/不通过控制
后向控制
对照上图,项目控制的内容有:
识别计划的偏离;
采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致;
接受和评估来自项目干系人的项目变更请求;
必要时重新调整项目活动;
必要时调整资源水平;
得到授权者批准后,变更项目范围;
调整项目目标并获得项目干系人的许可。
2、项目控制方法:
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告