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〖精选文档〗项目管理软技术
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技术:泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。
技术的特点:抽象性、目的性、环境性。
技术的要素:二要素(实体要素、智能要素),三要素(实体要素、智能要素、结构要素),软硬要素(软要素又包括实体要素,智能要素)
技术的要素构成:智能要素(知识、经验、技能),实体要素(工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制)
软技术属于技术的范畴,具有技术的可操作性和技术的能效性,还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。
软技术的价值:软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量;软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段;软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标,是增强国家竞争动力的强大动力;软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。
软技术与硬技术有关系:联系:都是技术,故在技术上的属性是共同的,如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。区别:知识来源,操作对象,操作目的,创新模式,还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。
项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。分项目管理软技术、项目管理硬技术。
项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上,运用社会科学的原理,并依据人的经验和判断能力,采取有效的组织形式,充分发挥个人丰富的经验、知识和能力,并对决策对象的本质牲研究入手,掌握事物的内在联系及其运行规律,对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。
项目管理软技术的特点:能够顺应项目的特性;重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。
项目的五大不确定要素:项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。
看一下软技术风险包括哪些方面(13页FF09。
第二章
米切尔的利益相关者三个层次:第一层指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者;第二层是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者;第三层是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。
利益相关者:指与组织有一定利益关系的个人或群体。
项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。项目生命周期五个过程:启动、计划、实施、控制和收尾。
利益相关者分类:与项目的不同影响关系分主要利益相关者、次要利益相关者;据对项目控制权和掌握权不同分强利益相关者、弱利益相关者;据项目界限分项目内部利益相关者、项目外部相关者;据企业界限分企业内部利益相关者、企业外部利益相关者。
项目经理分项目经理、大项目经理、多项目经理。职责看一下P25.
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大项目经理与项目经理的区别:都负责整个项目计划、组织、控制和领导外,大项目经理更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格。
多个项目与某一共同目标n直接联系,这些项目的集合通常称为“项目集”;多个项目的目标之前没有直接联系称为项目组合。
多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力外,更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。
项目经理的任命在项目启动阶段进行。
项目经理具备的五个素质:身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质。
项目经理具备的能力:领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力。
任命项目经理要考虑的要素:综合技能、项目管理技能、人际技能、技术技能、商业与管理技能。
项目成员,一般包括项目领导小级、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组。验收小组一般由甲乙双方成员构成,根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。表2-3项目成员的主要职责(P29)
所谓项目总经理就是项目的高层主管。
项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人,他兼有项目经理与职能经理的双重角色。
项目客户是使用项目成果的个人或组织。
项目发起人通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。
项目利益相关者管理(PSM)指项目管理者运用规范的管理程序来处理与项目利益相关者群体的关系,对其实施有效的管理。
传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三个方面。利益相关者是否满意是项目成功的最好标志。
项目利益相关者管理过程包括:项目利益相关者识别(项目管理的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色)、项目利益相关者重要性分析(识别出项目利益相关者之后,就要对项目利益相关者的重要性进行分析)、项目利益相关者支持度分析(项目经理要动态调整项目利益相关者支持度,及时分析并修正各利益相关者的支持度,以便灵活应对项目的各种新变化)和项目利益相关者综合分析(项目利益相关者的重要性、支持度等结果不是孤立的)。
项目利益相关者关系管理要注意:选择与项目适宜的合作伙伴(项目方及其伙伴方对依靠对方实现目标是否有强烈的意向,伙伴方是否有较强的合作能力)、确立共同的目标、明确各伙伴方的责任权利、建立完善的信息沟通网络、维护和推动良好的合作伙伴关系、实施相互协调的差异化管理策略。
项目发起人与项目赞助人对比:项目发起人通常是政府组织、工商企业以及其它投资组织,是项目的执行组织内部或外部的个人或集体。他们以现金或实物形式为项目提供资金、资源是对项目的获利负有责任的人。而项目赞助人不是组织内的一个特定职位,而是项目里的一个角色,是一个上层管理者的代表可以为项目的审批和决策创造条件。
第三章
团队构成要素:5P目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)
团队据团队存在的目的和拥有自主权分为:问题解决型团队(成员就如何必改进工作程序和工作方法互相交换看法或提议)
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、自我管理型团队、多功能型团队(由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,为了完成一项任务而走到一起)。
团队发展过程分:工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队(为了共同的目标,为同一个目的工作)和高绩效团队(把团队的潜力发挥到极致的团队)。
项目团队:被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。
项目团队的特征:目的性、临时性、领导职责、合作性、灵活性、保障性。
虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术,为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。
项目团队从组建到解散分五个阶段:组建阶段(总体上有积极的愿望)、磨合阶段(团队内激烈冲突的阶段)、规范阶段(表现出相互的之间的理解、关心和友爱)、成效阶段(团队成员间开放、坦诚及时地进行沟通、互相帮助,共同解决问题)和解散阶段。(看一下各阶段的特征)
项目团队建设应遵循的基本原则:根据项目范围和预算确定团队的人数;对项目起关键作用的人选,应该优选考虑内部选拔;项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量,在初期难以准确估计,随着项目开展而调整。
项目团队建设的过程:规定项目章程;定义项目经理的角色、责任和权限;选择项目经理;招募项目团队成员。
项目团队建设的阻力:对高层领导的影响;对中层领导者的影响;工作的传统看法和态度;不信任感。
项目经理应具备的素质:有领导能力;有坚强的意志力;有决断力;起到表率作用;有良好的沟通技巧;头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。
项目团队成员应具备的素质:清楚地理解项目目标;对自己的角色和职责有明确期望;善于沟通,相互帮助;以项目目标为行为导向。
项目团队管理的关键因素:完整的人员体系规划;项目经理的绝对权力;人员冲突的事前规避;非正式沟通。
项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。对“事”整合的两种常见方法:协作工程和质量功能展开的访求(QFD)。
项目整合中,做好对“人”的整合,要做到:项目团队有共同的目标(共同目标要实际、要明确、要系统、要体现共同的利益和意志);恰当的信息分离;项目团队文化。
项目团队绩效的管理:沟通是项目团队绩效管理的核心;业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点;绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。
一个完整的项目团队绩效管理体系包括设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,简单的表述为绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
高效团队建设应注意:加强项目团队领导;鼓舞项目团队士气;提高项目团队效率。
第四章
项目沟通的基本原理:真实性原理;渠道适当性原理;沟通主体共时性原理;信息传递完整性原理;时间性原理;连续
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性原理;目标性原理。
项目沟通是指带着一定的动机、目的和态度,通过种种途径把信息传递给其他人的过程,包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心。
项目沟通的作用:项目决策和计划的依据;项目组织和控制管理过程的依据和手段;建立和改善人际关系;项目经理的成功领导的重要手段。
项目经理需要花费全部工作时间的75%~90%对项目实施过程中口头、书面或其它方式的沟通进行管理。
项目信息传递的原则:准确性;及时性;完整性;有效性。
项目经理进行项目沟通的基本原则:避免事必躬亲;避免过度沟通。
项目沟通的障碍:个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉。
项目沟通的技巧:善于倾听;重视双向沟通;精心选择语言;抑制不良情绪。
项目沟通的类型:按项目沟通信息的严肃程度分正式沟通和非正式沟通;按信息交流方向分上行沟通(下级的意见、情况向上级反映)下行沟通、平行沟通(各平行组织之间的信息沟通)和斜向沟通(信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递);按项目沟通的路线分单向沟通和双向沟通(单项沟通速度快,但准确性较差,难以掌握效果;双向沟通难准确、及时地了解效果,在信息传递过程中可以增进双方的了解,能建立良好的人际关系,但浪费时间、缺乏条理性,且容易受外界干扰)按沟通采用的工具分书面沟通和口头沟通;按项目沟通语言形式分言语沟通和非言语沟通;按项目沟通的主体分自我沟通、人际沟通和组织沟通;按沟通渠道分正式沟通渠道(分链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道和Y式/倒Y式沟通渠道)和非正式沟通渠道(分单线式、饶舌式、随机式、集束式)。
非正式沟通渠道的优缺点:优点:满足团队员工情感方面的需要;弥补正式沟通渠道形式的不足;了解职工真正的心理倾向与需要;减轻管理者沟通压力;防止某些管理者滥用正式通道,有效防止沟通中的信息“过滤”现象。缺点:沟通过程中没有约束力;信息传递的有效性降低;信息容易被歪曲和发生错误的可能性很大,由此可能带来很大的麻烦。
项目沟通常用的形式:项目会议沟通(分项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议);项目谈判(分妥协型、原则型和强硬型)
在项目运作过程中,需要召开一次或多次项目技术评审会议,以确保业主方满意或批准项目承约人提出的设计方案。
看一下表4-1项目会议沟通前需要注意的问题(P97)
项目谈判的原则:客观性原则;求同存异原则;利益最大化原则。
项目谈判的过程有初步准备、制定计划、谈判开局、接触摸底、实质磋商、谈判结束6个阶段。
项目沟通管理的目的是保证有关项目的信息在一定的时间和空间内,及时、准确完整地传递,确保项目的各个环节顺利实施。
项目沟通管理的特征:复杂性;系统性。
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项目沟通的作用:有助于决策;有助于降低管理成本;在助于项目少走弯路;有助于建立良好的人际关系;项目经理成为领导的主要手段。
项目经理实施计划沟通工作牢记5C:清楚(Clear)、简洁(Concise)、礼貌(Conrteous)、一贯性(Consistent)、令人信服(Compelling)
项目沟通管理的误区:重外部沟通,轻内部沟通;项目团队成员只需要执行决策。
项目沟通管理的技巧:明确的沟通目的;端正的沟通态度(有尊重的心,有战友之心,学会换位思考,有赏识的心,有分享的心,有“心”);学会并重视倾听(观察,鼓励他人表达自己,倾听全部信息,有倾听的兴趣,深思慎言);正确的沟通方式。
第五章
冲突是指个人或群体内部、个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间互不相容的目标、认识或感情,并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。体现在三个方面:冲突是普遍现象;冲突有三种类型(目标性冲突、认识性冲突、感情性冲突);冲突是双方意见的对立或不一致。
冲突产生的原因:国外认为是沟通差异,结构差异,价格差异;国内认为是信息获取能力差异,薪酬差异,价值观差异,集权度,技能互补性,沟通频率,团队规模,任职时间。
国外把冲突观念的演变分三个阶段:传统观点;人际关系观点(认为冲突是与生倶来的);相互作用观点。
管理的具有两重性:经济性和社会性。避免冲突的目的同样具有两重性,即为了求得社会的稳定和经济的增长。冲突管理的基本原则包括系统思考原则、对事不对人原则和双赢原则。
中国特色的现代冲突管理体系:回避、妥协、竞争、迎合、合作五种模式。看一下表5-1(P119)
冲突管理的过程包括:认知、诊断、处理、效果和反馈。
常用于冲突处理的方法:过程法和结构法。过程法试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性。结构法通过改变组织结构设计来改善组织效率。
冲突的解决方案:回避和冷处理;强调共同的战略目标;制度的建立和执行;各方妥协;强制执行;面对;仲裁或裁决;沟通和协调;发泄。
项目冲突根据对项目的影响分建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指项目冲突各方目标一致,由于实现目标的途径手段不同而产生的冲突。破坏性冲突指由于认识上的不一致,导致项目资源和分配方面的矛盾。
项目冲突根据对项目目标的影响分人力资源冲突、成本/费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突等。
项目冲突产生的原因:沟通与知觉差异;角色混淆;项目中资源分配及利益格局的变化;目标差异。
项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对和处理项目中的冲突事件,避免其负面影响,发挥正常作用,以保证项目目标的实现。
项目冲突管理的强度分析:项目进度冲突强度最大;项目优先权冲突第二;项目人力资源冲突第三;项目技术冲突第四;项目管理程序冲突第五;项目团队成员个性冲突第六;项目费用冲突第七,最低。
项目生命周期冲突表现:项目启动阶段是项目优先权、管理和进度计划方面;项目计划阶段是项目优先权、进度计划和管理程序;项目执行和控制阶段是进度、技术和人力冲突;项目结束阶段是进度计划、个性问题。
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为了减少冲突,对于员工来说处罚权、职权和专门技术被认为是最差的方式,工作挑战和晋升是最好的方式。
项目经理冲突管理策略:协作,这是首选方式;折中;谈判。
多项目管理特征:目标多样性、接口多层性、信息复杂性和管理统一性。
多项目冲突管理的关键问题:项目优先级冲突问题;项目资源冲突问题。
项目之间产生资源冲突是由资源的特性决定的,资源的特性表现如下:资源是有价值的;资源是有限的。
第六章
风险是指在某一特定环境下,在某一特定时间段内,某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。
风险的特征:客观性;不确定性;不利性;可变性;相对性;对称性。
项目风险的特征:客观性;普遍性;偶然性;必然性;可变性。
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法和手段,对项目的风险实行有效控制,妥善处理风险事件造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
项目风险管理的特征体现在全过程管理、全员管理和全要素集成管理三个方差。
项目风险管理基本程序包括三个阶段(项目风险识别、项目风险量化、项目风险应对);四个过程(项目风险识别、项目风险估计、项目风险评估和项目风险应对)。项目风险管理的基本程序是一个动态循环的过程。
风险管理人员和风险管理组织必具备权威性(强大的授权是风险管理组织开展工作的基本前提)、独立性(保持风险管理组织的独立性才能实现客观、公正的风险管理)、经验及技能、综合知识四个基本特点。
项目风险管理组织机构主要有直线型、职能型和直线—职能型。
项目风险管理机构的规模和复杂程度由项目风险的严重性及复杂程度、项目自身的规模、项目风险管理对项目的贡献、项目经理对项目风险的态度四种因素决定的。
项目风险识别的特点:广泛性;全生命周期性;信息依赖性、
项目风险识别的方法:从主观信息源出发的方法(头脑风暴法、德尔菲法、情境分析法);从客观信息源出发的方法(核对表法、流程图法、财务报表分析法)
项目风险度量的过程:项目风险的可能性度量;项目风险后果的度量;项目风险影响范围的度量;项目风险发生时间的度量。
项目风险应对的过程:确定风险清单;选择应对措施;实施所选应对策略采取的具体行动;明确风险管理人员和承担的具体责任;分析风险发生的征兆和预警信号;实施所选应对策略需要的预算和进度计划活动;设计好要准备的、符合有关当事人风险承受度的、用在不可预见事件上的预留时间和费用;制退出计划。
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项目风险应对措施有风险回避、风险分散、风险转移、风险自留。
领导力分权力性领导力和非权力性领导力。
领导与管理者区别:真诚;前瞻性;综合能力;感染力。
管理者向领导者发展要从几方面做:树立清晰的团队目标;建立便捷的沟通平台;重视提升团队智慧;授权。
项目领导力的关键因素:各级的态度;逆向思维;主次分明;理解他人;利益共享;协同合作;充实自我。
项目领导力发展经历四个阶段:特质论阶段;行为论阶段;权变论阶段;变革型领导和交易型领导。
项目领导者三类重要职责:决定任务的优先级,并保证能按照其优先级顺序开展工作;对项目的细节了如指掌,做出与情境变化有关的决策;监控项目的整个进展过程,并与其上级和客户进行有效沟通。
项目经理是一个非常难当的角色,原因:项目经理需要在复杂的跨学科、跨部门、跨组织的环境下进行管理与领导,更多的利益相关者参与项目的动作;相对于职能经理,项目经理责重权轻狂,没有稳定的权力基础,存在“权力差距”,对团队成员缺乏有效的奖惩权,项目所需资源需要“借调”;在矩阵型组织中,团队成员面临双关头领导、令出多门的两难局面,也是项目经理的困境。
项目经理的领导力素养为四类:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。
项目经理领导力的塑造:项目经理自身的塑造(必须无私,项目经理必须宠辱不惊);项目经理选人用人的能力;项目经理决策能力的培养;项目经理协调能力的培养;项目经理运用权力能力的培养。
企业文化的五个要素:企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业文化分类:按企业的任务和经营方式分硬汉型文化;努力工作心情享受型文化;赌注型文化;过程型文化。按企业的状态和作风分为有活力的企业文化,停滞型企业文化,官僚型企业文化。按企业性质和规模分温室型,拾穗者型,菜园型,大型种植植物型。按企业对各种因素重视程度分科层型,职业经理型,技术型。
项目文化的特征:项目文化是显性文化,项目文化是露天文化,项目文化是大众文化。
项目文化与企业文化联系:一个企业的企业文化和项目文化是相互依赖、互相影响的。项目文化惟企业文化为基础;项目文化影响企业文化;项目文化与企业文化相互促进。
项目文化结构从下到下依次为:物质层、行为层、精神层、制度层。
项目文化的行为层:项目经理的行为是项目行为文化建设的重头戏,起头导向作用;先进模范人物是项目的中坚力量,在项目行为文化建设中占有重要地位;项目员工是项目文化的主体,员工群体行为体现着项目队伍的精神风貌和文明程度。
项目团队文化内容:行为准则;群体规范;主导性价值观;团队风气;工作技巧;思维框架。
项目团队文化的功能:项目团队文化为其成员提供了一种认同感;项目团队文化有助于使团队的管理系统合法化;项目团队文化澄清并加强了行为标准;项目团队文化有助于在团队内建立社会秩序。
高效项目团队文化的特征:共同的项目愿景;优秀的团队领导;有效的团队成员;充分的沟通;一致与满意的管理理念。
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项目文化建设的目的:提高企业形象;增强项目凝聚力;提高项目管理水平;促进项目全面发展。
项目文化建设的意义:改变项目员工工作态度的需要;实现项目目标的需要;培训项目成员自豪感的需要。
项目文化建设的关键问题:认识问题;全员参与问题;开拓进取问题;教育培训问题;文化创新问题。
项目文化建设包括:物质文化建设,行为文化建设,精神文化建设(经营哲学、价值观、项目精神、道德标准),制度文化建设(组织结构、领导体制和管理制度)
项目文化管理的原则:项目文化管理与组织管理统一的原则;领导者示范的原则;强化主体意识和群体参与的原则;循序渐进的原则;发展变化的原则。
第九章
项目知识管理主要内容:建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。
企业实施知识管理的原因:竞争;客户导向;工作流动性的挑战;环境的不确定性;全球化的影响。
项目知识管理的特征:项目具有明显的阶段性特点;不同参与主体和管理层级有不同的项目知识需求;不同项目类型有不同的知识管理重点。
项目知识管理的目标:项目知识经验积累;项目的快速交付;人才培养和经验复制。
项目知识管理的必要性:项目是知识密集型的活动包括知识、知识员工、知识活动各项要素,为了使之协调发挥作用,需要知识管理;项目管理是对文化的管理,不仅需要大量的显性知识,更需要隐性知识,发挥这些知识的作用需要知识管理;项目是临时性、一次性的活动,知识容易流失,为了避免损失,保留前车之鉴,形成前事不忘后事之师,需要知识管理。
项目知识管理的内容:按知识的属性分显性知识和隐性知识。
项目知识管理与信息管理的关系:项目知识管理与信息管理密切相关但又不同。信息和知识是两个不同的概念;项目信息管理是保证及时与恰当地生成、收集、传播、存储、检索和使用项目信息过程的管理;项目知识管理并不是简单地对知识进行收集、整理和传播,而是利用组织智力或知识资产创造价值的过程;知识实施离不开项目信息管理系统,并通过项目信息管理系统关联、协同其他系统;知识管理是信息管理深层次、更高级别发展的结果,信息化将演变到知识化。
知识管理从下面几个方面入手:以信息集成推动知识集成;建立有利于知识共享的项目组织;在项目组织内部设置知识管理专职负责人;建立适宜的知识管理评价指标体系;将项目环境下的知识信息扩展到整个组织层面。
项目知识管理实施的保障:组织保障;基础设施建设;制度保障。
项目知识管理方式:显性知识管理方式(项目案例库和知识地图两种)隐性知识管理(隐性知识主要包括动作的经验、教训、技能、思维方式。对隐性知识管理实际上就是使隐性知识显性化。方法有任务后检视方法,警示报告,导师制,员工黄页,实践社团,内部演讲。
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