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〖精选文档〗项目管理知识点(一建建造师)
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1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段
2、建设工程管理的时间是项目的全寿命周期
3、设计方的项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期
4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(运营阶段)
5、项目立项(立项批准)是项目决策的标志,决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,一般包括如下内容:
①确定项目实施的组织
②确定和落实建设地点
③确定建设任务和建设原则
④确定和落实项目建设的资金
⑤确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等
6、参建各方项目管理目标
参建方
管理目标
业主方
投资目标、进度目标、质量目标
设计方
成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标
供货方
成本目标、进度目标、质量目标
项目工程总承包方
工程安全、投资目标,总承包方成本、进度、质量目标
施工方
安全目标、成本目标、进度目标、质量目标
注:业主方的进度目标:工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业
1Z201020建设工程项目的组织
1、组织论:
①组织结构模式:反映各子系统之间或各元素之间的指令关系
②组织分工:各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工
③工作流程组织:各项工作之间的逻辑关系
2、线性组织结构的特点之一是:不允许越级下达指令
3、矩阵组织结构适用于大的组织系统
4、控制项目目标的主要措施:①组织措施②管理措施③技术措施④经济措施
5、工作流程组织:
①管理工作流程组织:投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更
②信息处理工作流程组织:与生成月度进度报告有关的数据处理流程
③物质流程组织:钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程
6、组织工具:
①项目结构图:树状图逐层分解,反映该项目的所有工作任务
②组织结构图(管理组织结构图):反映各组成部门之间的指令关系
③工作任务分工表:各项目工作任务由哪个部门负责。(分解任务—分配任务—形成表格)
④管理职能分工表:用表的形式反映项目管理班子内部各工作岗位对各项目工作的管理职能分工
⑤工作流程图:用图的形式反映各项工作之间的逻辑关系
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1Z201030建设工程项目策划
1、建设工程项目策划:①旨在为项目建设的决策和实施增值
②是专家知识的组织和集成,信息的组织和集成,过程实质是知识管理的过程
③是一个开放性的工作过程,它需要整合多方面专家的知识
2、建设工程项目决策阶段策划的主要任务:定义项目开发或建设的任务和意义
3、建设工程项目实施阶段策划的主要任务:确定如何组织该项目的开发或建设
4、项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容
序号
工作内容
项目决策阶段策划的基本内容
项目实施阶段策划的工作内容
1
环境和条件的调查与分析
①自然环境、②宏观经济环境、③政策环境、④市场环境、⑤建设环境
①自然环境、②政策环境、③市场环境、④建设环境、⑤建筑环境
2
项目定义和项目目标论证
项目目标的分析和再论证
3
组织策划
①决策期的组织结构、②任务分工、③管理职能分工、④工作流程、⑤实施期组织总体方案、⑥项目编码体系分析
①业主方项目管理的组织和结构、②任务分工、③管理职能分工、④工作流程、⑤建立编码体系
4
管理策划
①实施期管理总体方案
②运营期设施管理总体方案
③运营期经营管理总体方案
①实施各阶段项目管理工作内容
②项目风险管理与工作保险方案
5
合同策划
①决策期合同结构
②决策期合同内容和文本
③实施期合同结构总体方案
①方案设计竞赛和组织
②项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案
③合同文本
6
经济策划
①项目建设成本分析、②项目效益分析、
③融资方案、④编制资金需求量计划
①资金需求量计划
②融资方案的深化分析
7
技术策划
①技术方案的分析和论证
②关键技术分析和论证
③技术标准、规范的应用和制定
①技术方案的深化分析和论证
②关键技术的深化分析和论证
③技术标准和规范的应用和制定
1Z201040建设工程项目采购的模式
1、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种:
①业主方自行项目管理
②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方在咨询公司领导下工作
2、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位
3、设计任务的委托主要有两种模式:
①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
②业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计
4、建设项目工程总承包主要有以下两种方式:(三大控制全面负责)
①设计——施工总承包,承担工程项目设计和施工
②设计采购施工总承包(EPC),承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作
5、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
6、建设项目工程总承包的主要意义:不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成
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,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。应该指出,即使采用总价包干的方式,稍大一些的项目也难以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同
7、在国际上,民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式
8、建设项目工程总承包方的工作程序:
①项目启动、②项目初始阶段、③设计阶段、④采购阶段、⑤施工阶段、⑥试运行阶段、⑦合同收尾、⑧项目管理收尾
9、施工任务委托的模式:
①施工总包:委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工
②施工总包管理:委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工
③平行委托多个施工单位进行施工
10、施工总承包特点:(图纸全部出来再招标,有明确的合同价)
①投资控制(有利)
②进度控制(不利):施工图设计全部结束后,才进行招标,开工日期不可能太早,建设周期会较长。
③质量控制:质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
④合同管理:(有利):在很多工程实践中,采用所谓的“费率招标”,实质上是开口合同
⑤组织与协调(有利)
11、施工总承包管理特点:(边设计边施工)
①投资控制(不利)在进行对施工总承包管理单位的招标时,只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险
②进度控制(有利):有利于提前开工,有利于缩短建设周期
③质量控制(有利):对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行
④合同管理(不利):合同谈判以及签约工作均由业主负责
⑤组织与协调(有利):由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点
12、施工总承包管理与施工总承包模式的比较:
①工作开展程序不同
②合同关系
③分包单位的选择和认可:
,由业主与分包单位签合同,经过施工总承包管理单位的认可
,分包单位由施工总承包单位选择,由业主方认可
④对分包单位的付款(一般情况下,谁签合同谁付款,但可以通过施工总承包管理单位支付)
⑤对分包单位的管理和服务(一样)
⑥施工总承包管理的合同价格:施工总承包管理模式比施工总承包模式有优点
13、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比有合同价方面的优点:
①合同总价不是一次确定,整个建设项目的合同总额的确定较有依据
②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利
③在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明的
14、在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式:
①业主方自行采购、②与承包商约定某些物资为指定供货商、③承包商采购
15、关注项目总投资目标:业主方、设计方、建设项目工程总承包方
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1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。
3、项目管理规范分成两个类型:①项目管理规划大纲、②项目管理实施规划
4、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整
5、价值工程旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术V=F/C
6、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制
7、项目管理实施规划应由项目经理组织编制
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1、施工组织设计的分类及其内容(编制的广度、深度和作用的不同)
①施工组织总设计(纲要):以整个建设工程项目为对象,对整个建设工程项目施工的战略部署,是指导全局性施工的技术和经济纲要。(全局、全场、各项等)
②单位工程施工组织设计
③分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)
2、分部(分项)工程施工组织设计:针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程,如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的
3、施工组织总设计的编制程序:
①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究
②计算主要工种工程的工程量
③确定施工的总体部署
④拟订施工方案
⑤编制施工总进度计划
⑥编制资源需求量计划
⑦编制施工准备正作计划
⑧施工总平面图设计
⑨计算主要技术经济指标
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
2、运用项目目标的动态控制有利于项目目标的实现
3、项目目标动态控制的工作程序:
①对项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值
②收集项目目标的实际值
③进行项目目标的计划值和实际值的比较
④如有偏差,进行纠偏
4、项目目标动态控制的纠偏措施:(组管经技)
1)组织措施:(人、分工)
①调整项目组织结构、②任务分工、③管理职能分工、④工作流程组织、⑤项目管理班子人员
2)管理措施(包括合同措施):①调整进度管理的方法和手段、②改变施工管理、③强化合同管理
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3)经济措施:①落实加快工程施工进度所需的资金
4)技术措施:①调整设计、②改进施工方法、③改变施工机具
5、进度的控制周期一般为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等
6、投资控制周期一般为一个月
7、组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素
8、目标动态控制的核心:发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
9、施工过程中计划值与实际值比较:
①合同价与概算②合同价与预算
③工程款支付与概算④工程款支付与预算⑤工程款支付与合同价
⑥决算与概算⑦决算与预算⑧决算与合同价
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1、项目经理,是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表
2、国际上,项目经理是一个项目的项目管理班子的负责人,多数不是企业法定代表人在工程项目上的代表人,任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调
3、实施之前,法定代表人或其授权人与项目经理协商制定目标责任书,依据资料:
①项目合同文件、②组织的管理制度、③项目管理规划大纲、④组织的经营方针和目标
4、项目经理的权限:
①参与项目招标、投标和合同签订
②参与组建项目经理部
③参与选择并使用具有相应资质的分包人
④参与选择物资供应单位
⑤决定授权范围内的项目资金的投人和使用
⑥在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系
⑦法定代表人授予的其他权力
⑧主持项目经理部工作
⑨制定内部计酬办法
5、项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
①政府主管部门将追究的主要是其法律责任,②企业将追究的主要是其经济责任
6、沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。沟通过程包括五个要素:
①主体②客体③介体④环境⑤渠道
7、资源管理包括:①人力资源管理、②材料管理、③机械设备管理、④技术管理、⑤资金管理
8、项目资源管理的全过程包括:项目资源①计划、②配置、③控制和④处置
9、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性
1Z201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素
2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率
3、事件风险量的区域:
风险区A—5等风险、风险区B—3等风险、风险区C—3等风险、风险区D—1等风险若某事件经过风险评估,它处于风险区A,则应采取措施,降低其概率,即使它移位至风险区B;或采取措施降低其损失量,即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施,使其移位至风险区D。
4、风险等级评估
可能性
轻度损失
中度损失
重大损失
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很大
3(C区)
4
5(A区)
中等
2
3
4
极小
1(D区)
2
3(B区)
5、建设项目的风险类型:
1)组织风险:①业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力
②设计人员和监理工程师的能力
③承包方管理人员和一般技工的能力
2)经济与管理风险:
①工程资金供应的条件、②合同风险、③现场与公用防火设施的可用性及其数量
④事故防范措施和计划、⑤人身安全控制计划、⑥信息安全控制计划等
3)工程环境风险:
①自然灾害、②岩土地质条件和水文地质条件、③气象条件、④引起火灾和爆炸的因素等
4)技术风险
①工程勘测资料和有关文件、②工程设计文件、③工程施工方案、④工程物资、⑤工程机械等
6、风险管理的工作流程:
①风险识别(收集、确定、编制)
②风险评估(概率、损失量、等级)
③风险响应(针对风险对策进行风险响应)
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
对难以控制的风险,向保险公司投保是风险转移的一种措施。)
④风险控制(提出预警)
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴
2、工程监理的工作性质:①服务性、②科学性、③独立性、④公平性
3、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同,代表建设单位对施工质量实施监理,并对施工质量承担监理责任
4、工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收
5、监理工程师采取旁站、巡视和平行检验等形式
6、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理,并对建设工程安全生产承担监理责任
7、施工准备阶段建设监理工作的主要任务:
①审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性
②参与设计单位向施工单位的设计交底
③审核分包单位资质条件
④审查工程开工条件,签发开工令
8、实施建筑工程监理前,建设单位应当将委托的工程监理单位、监理工作内容及监理权限,书面通知被监理的建筑施工企业。
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9、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的,有权要求改正。
10、工程建设监理规划:
①工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主
②应由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制
11、对中型及中型以上或专业性较强的工程项目,项目监理机构应编制工程建设监理实施细则
12、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成,并必须经总监理工程师批准
1、建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。P4
2、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目建设的决策和实施增值。P38
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1Z202010施工成本管理的任务与措施
1、建设工程项目施工成本从工程投标报价开始,直至项目竣工结算完成为止,贯穿于项目实施的全过程
2、组织管理层的成本管理除生产成本以外,还包括经营管理费用;项目管理层应对生产成本进行管理
3、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和
4、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成
①直接成本:是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费
②间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等
5、施工成本管理:把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约
6、施工成本管理的任务主要包括:①施工成本预测;②施工成本计划;③施工成本控制;④施工成本核算;⑤施工成本分析;⑥施工成本考核
7、施工成本预测:就是根据成本信息和施工项目的具体情况,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,其是在工程施工以前对成本进行的估算
8、施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据
9、施工成本计划:是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,它是该项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据
10、施工成本计划三类指标(采用对比法、因素分析法等进行测定)
1)成本计划的数量指标
①按子项汇总的工程项目计划总成本指标
②按分部汇总的各单位工程(或子项目)计划成本指标
③按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标
2)成本计划的质量指标,(降低率)
3)成本计划的效益指标,(降低额)
11、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。在项目的施工过程中,需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制
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12、合同文件和成本计划是成本控制的目标,进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料
13、施工成本核算包括两个基本环节:
①按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用的实际发生额;
②根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出该施工项目的总成本和单位成本。
14、施工项目成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据
15、施工成本一般以单位工程为成本核算对象
16、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步,即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值
17、竣工工程的成本核算:
①竣工工程现场成本,由项目经理部进行核算分析,考核项目管理绩效
②竣工工程完全成本,由企业财务部门进行核算分析,考核企业经营效益
18、施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
19、施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程
20、施工成本考核:在施工项目完成后,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚
21、以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标
22、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督,保证决策的成本目标的实现,而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验,它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段
23、施工成本管理的措施:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施
24、组织措施:
①实行责任制,明确任务和职能分工、权利和责任
②编制施工成本控制工作计划,确定工作流程
③组织措施是其他各类措施的前提和保障,一般不需要增加什么费用
25、技术措施
①技术经济分析,施工方案,新材料的运用,新开发机械设备的使用
②技术纠偏措施的关键,一是提出多个不同的技术方案,二是进行技术经济分析
26、经济措施:
①经济措施是最易为人们所接受和采用的措施
②编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标
③对施工成本管理目标进行风险分析
④通过偏差分析和未完工工程预测
27、合同措施:
①首先是选用合适的合同结构
②在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素,特别是潜在的风险因素
③索赔
1Z202020施工成本计划
1、施工成本计划按作用分为:
①竞争性成本计划:工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。
(以合同、计图纸或工程量清单为依据)
②指导性成本计划:选派项目经理阶段的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标
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(以合同标书为依据,按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划)
③实施性计划成本:项目施工准备阶段的施工预算成本计划
(实施方案为依据,落实项目经理责任目标为出发点,采用企业的施工定额通过施工预算的编制)
2、施工预算和施工图预算的区别
区别
施工预算
施工图预算
备注
编制的依据不同
施工定额
预算定额
施工定额比预算定额更细
适用的范围不同
施工企业内部
建设单位和施工单位
发挥的作用不同
企业内部的依据
投标报价的主要依据
3、施工预算和施工图预算对比方法:①实物对比法②金额对比法
4、两算对比的内容:
①人工量和人工费的对比分析:施工预算一般低6%左右
②材料消耗量和材料费的对比分析:一般施工预算低
③施工机械费的对比分析:
④周转材料使用费的对比分析:主要指脚手架和模板。施工预算按面积,施工图预算按体积
5、竞争性计划成本带有成本战略的性质,是项目投标阶段商务标书的基础,而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的。因此,它奠定了施工成本的基本框架和水平。
6、指导性计划成本和实施性计划成本,都是战略性成本计划的进一步展开和深化,是对战略性成本计划的战术安排。
7、施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件
8、施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本
9、一般情况下,施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内,并使成本计划建立在切实可行的基础上
10、建筑安装工程费用项目组成(工程造价):
①分部分项工程费、②措施项目费、③其他项目费、④规费、⑤税金
11、施工成本计划的编制方式:
1)按施工成本组成编制施工成本计划:
①人工费②材料费③施工机械使用费④措施费⑤企业管理费
2)按项目组成编制施工成本计划:
①先分解到单项和单位工程中,再进一步分解为分部和分项工程
②在编制成本支出计划,要考虑总的预备费,在主要的分项工程中安排适当的不可预见费
3)按工程进度编制施工成本计划:
①按工程进度的施工成本计划,通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得
②在编制网络计划时,考虑进度控制和确定施工成本支出计划对项目划分的要求,
③表示方式:在时标网络图上按月编制的成本计划;利用时间-成本曲线(S形曲线)表示
1Z202030施工成本控制
1、施工成本控制的依据:
①工程承包合同
②施工成本计划
③进度报告:进度报告提供了每一时刻工程实际完成量,工程施工成本实际支付情况等重要信息
④工程变更
⑤施工组织设计
⑥分包合同
2、施工成本控制的步骤
①比较:计划值与实际值逐项进行比较
②分析:是施工成本控制工作的核心,其主要目的在于找出产生偏差的原因,从而采取有针对性的措施,减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失
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③预测:按照完成情况估计完成项目所需的总费用
④纠偏:是施工成本控制中最具实质性的一步。只有纠偏,才能最终达到有效控制施工成本的目的
⑤检查
3、施工成本的过程控制方法:
①人工费的控制:实行“量价分离”的方法
②材料费的控制:按照“量价分离”原则,材料用量的控制(定额控制、指标控制、计量控制、包干控制)和材料价格的控制
③施工机械使用费的控制:由台班数量和台班单价两方面决定
④施工分包费用的控制:主要是要做好分包工程的询价、加强施工验收和分包结算等工作
4、赢得值法的三个基本参数
①已完工作预算费用:(营业额)已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价(合同单价)
②计划工作预算费用:计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价
③已完工作实际费用:(成本)已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价(成本价)
5、赢得值法的四个评价指标(结论:大于0的是好,小于0的是差)
①费用偏差Cv(CostVariance):(都是已完的工作,进行费用比较)
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)—已完工作实际费用(ACWP)
费用偏差(CV)为负值时,超出预算费用;费用偏差(CV)为正值时,没有超出预算费用
②进度偏差Sv(ScheduleVariance)(都是预算费用,进行工作比较)
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)
进度偏差(SV)为负值时,进度延误,实际进度落后;为正值时,进度提前,实际进度快于计划进度
③费用绩效指数(CPI)
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/己完工作实际费用(A