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10月15日,陈春花教师应邀参与“第七届中国管理全球论坛暨金蝶顾客大会”,并做了《数字化生存与管理重构》的主题演讲,如下是精彩内容。
本文首发自陈春花专家官方微信公众号“春暖花开”,经授权转载。
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一方面,让我们恭喜金蝶有一种新的全新启动,刚刚在看金蝶新品牌发布的时候,脑海里就会想像出一种金蝴蝶,飞向了更大的领域、更广阔的空间和更美好的将来,祝贺金蝶!
真正的数字经济和知识时代,是裁减人!
作为管理研究学者,我们一方面觉得很幸运,由于中国有非常多优秀的公司今天走在了时代的前端、行业领先的位置上;另一方面我们拥有非常大的责任,其实是更大的一种危机感。刚刚我自己在下边倾听嘉宾演讲时,在笔记本上写了一句话:如果不跟上公司实践的步伐,我们学者有也许是第一批被裁减的人。
我想这就是今天数字化生存最大的挑战。
在知识时代中,我最深的感受就是知识这一次真正的不同。以往所有的技术都是裁减工具,而这一轮其实是裁减人。这是一种分水岭,也就是之前所有的技术革命都是裁减工具、转换流程、更新管理模式,发明更大的新需求和市场新的生存逻辑。但这一轮不是,这一轮技术、数字和知识带来的巨大变化是把人裁减掉,这是我们遇到的最大的一种挑战,最大的一次危机,但也是我们拥有的最佳的机遇。从这一意义上来讲,数字化生存就显得极为重要。
在拟定今年“中国管理模式杰出奖”遴选主题时,少春主席和我与理事会的专家们,拟定“数字化生存与管理重构”这样一种主题,就是由于我们有很强的危机意识和对将来更大的期待。我们觉得数字化自身带来的是革命,这一革命给管理带来了巨大的挑战。
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生意,就是生活的意义
前一段,我和廖建文专家一起讨论在今天究竟什么叫数字化?数字化真正的变化究竟是什么?我们看到用来描述今天整个时代的词语已经完全变了,我们不再去找那些熟悉的词。即便今天我呈现给你的词,相信大会完毕后恐怕还是会换。今天所遇到的也许不再
是之前所遇到的所有情景,由于它们布满了动乱,布满了不拟定性和复杂性,甚至是布满了模糊性。这个全新的时代来临时,我们看到有诸多诸多之前想不到的事情今天都发生了。
听过我课程的人都懂得,我近来用得最多的一种词就是“时间轴变短”。就像刚刚孙雁飞总所说的,我非常强调的一句话叫“一切皆变,一切皆存在”。为什么强调这句话?就是由于今天与以往最大的不同就是时间轴变短。我感受最深的就是有三个东西发生主线性变化:公司的寿命、产品的生命周期、争夺顾客的时间窗口,其实是在迅速缩短。
本届“中国管理模式杰出奖”获奖公司给我最深感受是,它们能以最短的时间去发明人类的奇迹。这一次杰出奖中,我们甚至可以颁奖给一种创业两三年的公司,这在前九届里面是不太也许想像的事情。有人问我今天打造一种品牌究竟要多长时间,我只能回答一句话:一切皆有也许。
这就是你与我一定要调节的地方,诸多领域普及率增长非常快,无论是电话,无论是获取顾客,无论是对老式公司的调节,我想这都是你完全无法想像的情形,这恰恰就是今天一定要理解的数字化生存带来的挑战:时间的概念变了。
诸多人懂得我有一句话叫:生意,就是生活的意义。只要把生活变得更美好,只要把生活变得更便捷,只要能协助更多人的生活有进步、有改善的时候,这样的生意就是最佳的生意。从这个层面上来理解,时间的概念变了就等于我们的生活变了,当生活变化的时候就等于生意要变了。
数字化时代到来,必须正视的事实
这些变化意味着什么?这意味着技术驱动整个系统加速,将会使得数字化时代不仅仅是加速度的“量变”,更是底层商业和战略逻辑的“质变”。
我们必须注意一种非常危险的现象,几乎所有的公司甚至是将自己称之为生态的公司,还在沿用工业时代的逻辑。还非常在乎持续性、可预测性和线性思维。就像刚刚金蝶简介它的一种产品能以300%的速度增长,甚至是有一天你看到一种产品有也许是每一天以100%的速度增长,这在之前是很难想像。如果你的公司仍然以工业时代的逻辑发展,那肯定就是非常危险的,因此我们必须接受一种真实的现实:就像人们之前看到的金蝶同样,它其实是数据、协同、智能这些要素碰撞在一起重构的商业系统,它是一种非持续性的,不可预测的和非线性思维的商业存在。
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你是站在非常危险的地方,还是站在一种真实的现实里面,这是所有管理者要面对的问题。
当懂得管理要面临这个问题,我更但愿你是站在真实的现实这边,而不是危险的地方,这是我们大会主题要共同探讨的问题。我非常想借助于这样的大会,借助更多学者的参与,但愿人们真正能变化思维方式,以理解新时代的到来。就像今天我们看到的金蝶,是一种完全新的金蝶,更重要的是它已经展开了面向将来的一扇大门。我们因此可以去想像金蝶的美好明天,由于它是具有将来属性的一家公司。
我要引用比尔·盖茨一段话,其实真的想告诉你,我们之前看到的是微小的增长,可是我们不久就会看到那些以不可思议的速度去爆炸式的增长,会更加广泛地浮现,这样的一种增长浮现时,我们管理要做什么?我们如何在这样的增长当中奉献管理的价值?这是所有从事管理的人,从事管理教育、从事管理研究的人自己必须要回答的问题。
数字化生存,一切将被重新定义
数字化生存真正的意义,就是一切将会被重新定义,涉及你的生活,涉及你所有的场景都会被重新定义。我与廖教师总结出数字化生存最大的变化是什么?就是整个商业逻辑变了,而商业逻辑变化当中最大的变化就是价值发明和获取方式发生了本质的变化。
我们来比较工业时代和数字时代,你会发现它所有的东西都在调节,无论是环境、产品、市场、客户、行业,还是思维方式。用今天最时髦的说法就是,所有的场景都在变。当所有的场景都在变时,所有的一切都会被重新定义。在这一切都要被重新定义的时代,我们要关注的就不仅仅是如何去变化的问题,恐怕是你要如何重构的问题,这已经不再是变化可以解决的,你必须用重构才可以解决。ﻫ
数字化生存,优秀公司都在走的方向:重构
如果我们关注重构这一概念时,你会发现那些优秀的公司其实都朝这一方向走。例如说今天来看GE,你就会看到它是在推动一种重要的变化,这个变革叫做“五大互相关联的变革”,杰夫·伊梅尔特把GE变成是数字化的生存,通过五大互相关联的变革去完毕一件事情,就是让GE变成是一家数字化的公司,不再是老式的制造公司,不再是一家服务型的公司,不再是一家技术驱动的公司,反而要完整地变成是一家数字化公司。
亚马逊也是同样的道理,它今天回到了完毕它数字化生存的安排。这一安排是完完整整地让她所有的客户,涉及最后消费者进入到最美好的生活中,买东西不用排队也不用考虑结帐,甚至不用考虑收银员的问题。
再来看几乎所有的行业都被调节。例如7-Eleven便利店,有人对老式的零售业布满悲观,我反而觉得今天是老式零售业重新焕发青春的时间点,如果你跟得上数字化生存的机会,你就有能力组合最大的数据,由于你有最广泛的消费者市场,有更大的供应商群体,你的前店后厂是一种最大的场景,而这一场景完全在你手上。
前两天刷屏最热的就是阿里,一种不讲研发的公司偏偏做了一种非常特殊的事情,我不去评价这件事情,非常多的学者都在评价。我只想告诉你一件事,无论之前是如何看待技术,今天都得尊重技术,今天都得改成技术的逻辑,今天都得找到一种数字化生存的方向。在讨论这些问题时,我问自己数字化生存的方式是什么?我曾说过它是裁减人的,如果没有能力回答这一问题,其实我们(管理学者)就被裁减掉。
数字化生存意味着:管理重构
按照这一逻辑,回到我自己的领域,我觉得数字化生存意味着:管理重构,我们必须找到自己的答案。当有人去讨论Google时,Google告诉你说:今天回答的问题不是通向答案的链接,而是答案自身。当组合了图像辨认,搜索就已经是智能和思考。你刷脸的时候,它懂得你要问什么问题,这个答案就给你,并且答案和你的智慧是互动的,因此我的确批准今天是一种刷脸的时代。
在美国,所有的零售公司都会被投资人和媒体问一种问题,在亚马逊的挑战下你会有什么对策?
我们看GE、看阿里、看腾讯、看京东、看金蝶、看华为,我不懂得我们会以什么样的概念描述,我相信都会有同一种概念:它们将会是数字型的公司。如果以这一逻辑来讨论,与否我们就应当看到今天最大的变化是对领导者和组织的挑战,这一变化规定领导者、组织都必须完全做出变的。我觉得这是一种非常痛苦的挑战,所有的管理者都会遇到的经历,就是你要挑战你的思维,要放弃你所有的经验。
在这样的概念当中,你就会发现你的思维模式完全是以一种重构的方式来做。而重构最大的挑战是什么?是放掉你自己。那是最难的东西,我在研究组织文化当中讲过一句话,在组织文化当中最难是什么?不是接受新观念,而是放掉老观念,放不掉老的观念就无法接受新的。
我在今年自己的新书《激活组织》当中谈了七项变化工作,最后一种变化是领导者角色的变化。变化领导人中最难的是,领导者自己与否真的乐意放手,变化自己。例如:合伙人制是今天最重要的事情,几乎大部分的老式公司都谈了合伙人制。我跟某些老板聊天,她告诉我做的是合伙人制,我说你不是,由于我只问了一种问题我就下了判断,如果这个公司到最后合伙人的决定没有统一,最后谁说了算?她说“固然我说了算”,我说“那就不是合伙
人制”。这就是今天对领导人最大的挑战,你愿不乐意成为其中的成员,而不是其中的领导者。
数字化生存,要构建“知识”驱动的组织
昨天媒体问我说基于数字化的老式阶级的转型,与以往转型最大的区别是什么?我的回答说,我们此前的转型是先从战略转型、业务转型、技术转型、产品转型去做,这一轮的转型必须先从组织转型去做。如果你的组织转型不能做的话,那么战略转型、业务转型、技术转型、产品转型主线做不到。因此真正的变化的的确确是领导跟组织的变化。我们之前所遇到的事情,是一种你可以理解的事情,但是在今天来讲不是谈你理不理解,而是你必须接受的事实,注意这一词的变化。这个变化需要一种新驱动来提高组织,此前是流程驱动、或者资源驱动,但是今天的组织则是数字化驱动。ﻫ
知识驱动的组织中,最重要的是规定合伙伙伴之间,不是一种利益互换,不是一种价值互换,而是知识链与数字流协同的互换,这也是完全变化。最后,可持续性的价值发明必须是持续的优化和发明。我自己做组织管理研究二十近年当中,这是唯一