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【篇一:海尔创新案例】
公司是如何进行更好地进行创新就是一种核心的问题。由于在知识经济时代,公司仅仅依托内部的资源进行高成本的创新活动,已经难以适应迅速发展的市场需求以及日益剧烈的公司竞争。于是,“开放式创新”正在逐渐成为公司创新的主导模式。
具体来说,公司把外部创意和外部市场化渠道的作用,上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位,均衡协调内部和外部的资源进行创新,不仅仅把创新的目的寄托在老式的产品经营上,还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”,开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本文通过八个案例,具体分析开放式创新的类型有哪些,又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔:应用外部资源
英特尔开放式创新的措施,是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成:大学研究赞助、大学周边的开放式合伙研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的摸索性研究措施。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。故意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起,直到可以看清成果时再做出与否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学,并且将其开放性合伙实验室布局在有关领域领的大学周边。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的,但是研究的环境相称开放,并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中迅速学****获得大量的新想法并获得知识产权。固然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划,以此来保护将来的发展。此外,实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增长研发投入,每年发布的专利都在增长,,英特尔在全世界获得的专利数量大概为5000项。这表白,英特尔的摸索性研究战略获得了成功。
二、思科:并购实现整合
思科的创新方略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型公司中,它是活跃的收购者和投资者。1993年以来,共收购了108家公司,30%的收入来自收购和开发活动。此外一种重要战略就是合伙。在上个世纪八、九十年代,它的收购和合伙方略在高技术产业中比较独特,这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定限度后,如果某些员工有好的想法,会发目前在公司里推动它的阻力也很大。于是,诸多员工一旦有了好的想法,就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再运用,思科的措施值得诸多公司借鉴:如果公司有人乐意创业,公司又觉得她们做的东西是好东西,就自己投资支持她们创业。这些公司一旦创业成功,思科有权优先收购,如果小公司没办好关门了,思科除了赔上某些风险投资也没有额外的承当。
思科收购是为了获得稀缺的智力资产,基本上是人力资源。在思科,人们常常会碰见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了保证收购的成功,思科拟定每次收购必须达到的三个目的:员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象,思科有特定的筛选原则:近25%的收购初始投资都不大,并购必须为思科和被收购公司提供短期和长期的双赢局面;被收购公司必须与思科拥有共同的愿景和融合,并且其位置要与思科接近。思科用情景规划措施来决定与否收购,以及如何迅速收购。
就这样,思科几乎所有的生产都采用了外包的形式,并且通过内部风投扶持创业、并购的措施,思科基本上垄断了互联网路由器和其她重要设备的技术。
三、特斯拉:开源与公司创新联盟
特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功,而马斯克的开放专利之举,也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神,但她真的就是活雷锋吗?
特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或公司,在一种较低门槛上,就可以站在巨人的肩膀上,投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看,是让竞争对手占了便宜,然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性,使得它在将来原则制定中抢占了有利的地位。
因此,隐藏这背后的效应便是,倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模,其技术盟友成长到一定体量之时,她们不得不兼容特斯拉的充电原则。显然,如果特斯拉建立了一种以特斯拉技术为支持的产业联盟,那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化,这时特斯拉不仅是一种电动汽车的制造者,更是上游核心电池资源的掌控者。
1月23日,马斯克现身底特律北美车展。这一次,马斯克说到特斯拉真正面对的敌人,未必是老式厂商和经销商,而是已经****惯了内燃机车的顾客,以及根植于老式业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏,联盟是最佳的手段。
因此,特斯拉欢迎其她汽车商进入电动汽车行业,是想形成一种“电动汽车的矩阵”,而不再单打独斗,这样一来,整体的电动汽车行业就会有更大的势能,在市场哺育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面,就会形成群体的生态效应,增大电动汽车体量。
因此,特斯拉需要盟友,而不是敌人。此前特斯拉开放专利,也是出于这一目的。特迷们觉得,特斯拉有望组建类似openhandsetalliance的联盟机构,当时google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。
正如马斯克所说,电动汽车要想成功,需要汽车行业之外、其她诸多领域的技术,这种整合、创新的能力,特斯拉比其她任何老式汽车制造商更擅长。特斯拉是个较好的例子,告诉我们通过开放与合伙的形式,可以获得一种产业生态圈的发展,可以建立公司技术创新联盟,从而带动真个电动汽车行业的创新。
四、赫芬顿邮报:读者变为记者
《赫芬顿邮报》(thehuffingtonpost)号称“互联网第一大报”,2月,。它是一家新闻与分析网站,开办于。1月,它的独立访问量是2800万,接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量,这意味着它已经跻身主流媒体。它的营业额是3000万美元,在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减,以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时,《赫芬顿邮报》却一枝独秀。
像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台同样,把读者变成记者,这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”,类似老式媒体的“通讯员”,每时每刻都在为它提供报道。美国大选,《赫芬顿邮报》将一种采访任务分给50到100名“公民记者”,每人每天用一种小时,就能完毕一种记者两个月才干完毕的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人,ugc的能动性得到激发,媒体才干真正活起来。
《赫芬顿邮报》这种建立在社区基本上的内容生产的模式,值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员,但依赖超过3000名投稿者为每一种可以想到的话题制造内容。它有此外1名“公民记者”,这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容,每月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创立人乔纳??柏瑞蒂(jonahperetti)觉得新闻模式再也不是一种新闻传递的悲观关系,而是“一种在生产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同心圆模式:内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者;外面一环是公民记者,散布在美国各地;而最外的大环则是读者,在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式,其中两个重要的奉献群体是博客与公民记者。
总之,开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆,虽然目前某些媒体也在摸索ugc信息源的建立,但还比较集中于非严肃新闻,像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维与否中国媒体烦恼的福音,我们又该如何借鉴,还需要好好斟酌一番,但这种开放式的内容生产已经是趋势了。
五、海尔:搭建开放创新平台
在与阿尔斯蒂尼的对话中,张瑞敏曾经说,“目前,我们变成一种开放式创新,在和顾客交互的过程当中,不断迭代,并把多种资源都整合进来。迭代过程是一种试错的过程,重要的是顾客要参与,如果没有顾客参与,不管是渐进的还是突破性的创新,也许都没有太大的意义。”
仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等,无不是开放式创新的产品。例如,海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品,实现了加湿、除湿、净化、香薰等多种模块的自由组合,为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处,在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一种智能产品。
空气魔方不是公司基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品,而是基于海尔开放创新平台构成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人,历时6个月与全球超过980万不同类型顾客交互意见,运用大数据分析,最后筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求,成为空气魔方核心功能研发的初衷。
在互联网时代,海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”,研发的过程要让顾客参与进来,也要让全球创新者参与进来。基于此,海尔开放创新平台于10月正式上线,6月进行了改版升级,新增的海尔生活创意社区也将成为顾客全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合伙、创新、分享的理念,整合全球一流资源、智慧及优秀创意,与全球研发机构和个人合伙,为平台顾客提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最后实现各有关方的利益最大化,并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前,在海尔开放创新平台上成功达到的技术合伙已有200余案例。
六、乐高:分布式共同发明
乐高创意平台(legoideas)于在日本推出,年推出全球版。在网站上,顾客可以以便的注册,提交方案阐明(一般提交的方案是需要非常具体,涉及图片、阐明)。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段,然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所此前期的这个方案征集也是产品上市前的顾客互动、市场调研、预热工作。目前为止,该流程已创作出十几种可用的套件,涉及由女性科学家构成的模型实验室和大爆炸理论公寓。
乐高也积极和外部合伙,如mitmedialab,藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新,则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与mit合伙开发的mindstorm机器人玩具,一推出没多久,就被此类型的顾客公开程序代码,起初乐高公司暴跳如雷,但后来乐高公司选择开放平台,果然发明出更多更有创意的点子。
自此之后,乐高公司便运用此类型的顾客进行新点子或机会的摸索,同步也成立乐高mindstorm的交流社群,也积极和教师们共同开发课程,目前mindstorm已经是许多学校教师教学用教材,藉以启发学生更多的创意。由乐高、mit和使用者社群共同形成了一种涉及供应者、合伙伙伴顾问、外围制造商和专家等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。
乐高也建立了“designby me”的设计平台,让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中,然后再通过顾客票选,胜出的概念可进入乐高的新产品开发中,最后进行商品化上市贩卖。“designme”是一种运用群体智慧集结创作的平台,配合开放式创新的政策与有关的知识产权保护,让每一种人均有也许是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台,成功的缩短产品开发时程,由本来的24个月降至9个月,同步也大大的提高顾客的满意度。
同步,乐高开放创新也有利润共享模式,并且成功应用在多种项目中。为了保证利润共享模式的顺利完毕,乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过度布式共同发明的形式,把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式,乐高公司是这种创新模式的典型代表。