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目 录
第一章 总则
一、薪酬设计思路
1、薪酬战略定位
为保证公司人才的稳定性与合理的流动率,整体收入水平趋于市场行情50-75分位以上,对于核心性稀缺人才
达到90分位为以上,居中上游水平,具有较强的外部竞争力,基本属于市场领先型薪酬战略。
2、薪酬设计原则
(1)效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目的分解为导向,员工的收入水平要以公司赚钱目的达到为前提;
(2)兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩,公平公开,差距合理,并形成规范制度,避免人为因素主导薪资辨别;
(3)鼓励机制。引入多元化的鼓励模式,充足运用薪酬杠杆调节,上升空间大而广,调动员工潜能与工作热情。
二、薪酬管理模式
为遵循公司薪酬设计的三项原则,采用能挖掘员工内在潜力与行为的4P模式,以满足员工多层次需求,同步有助于实现公司战略目的。
P1:以市场为导向(Price)
公司整体薪酬构造以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调节,能动的适应公司发展和人力资源开发的需要,保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐渐实现市场化、公司化。
P2:以岗位为导向(Position)
做好岗位评价,将岗位科学分级分等,用数据量化岗位的价值和奉献度,推动公平有效的岗位评估体系建设
P3:以技能为导向(Person)
将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会局限性的状况下员工个体发展的需求,推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设
P4:以业绩为导向(Performance)
严格执行“按奉献分派”,用成果和实力说话,将个人收入与个人业绩全面挂钩,推动能者多得的绩效管理体制建设
第二章薪酬调查
一、薪酬市场调查成果
公司类型
岗位名称
最低工资(年/元)
平均工资(年/元)
民营
工程师
18000
100000
民营
销售经理
18000
60000
民营
人事主管
18000
49490
民营
行政主管
18000
36720
民营
技术员
18000
36000
民营
会计
18000
32829
民营
销售经理助理
18000
30000
民营
销售文案
18000
27600
民营
出纳
18000
27146
民营
销售
18000
24000
二、公司内部薪酬现状
1、原薪资构造
(1)拟定原则档案工资
(2)工资构成:工龄工资+绩效工资+应付工资(涉及基本工资+补贴)+全勤奖-代扣费用
2、现行薪资区间分布
三、薪酬调查分析
1、通过市场薪酬调查
(1)明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置与背面岗位价值评估的成果相相应,技术与销售的整体岗位价值排名都比较高
,薪酬战略定位于市场行情的高分位水平;
(2) 我公司绝大部分岗位在包头地区民营公司中市场竞争力较强,核心岗位人才稳定性较好;
(3)线形图个别岗位(如销售部门或工程师等)处在较低水平点,是由于公司的取值是按照月薪*12的平均工资计算,未核算年终奖金。
2、通过公司内部薪酬调查
(1)工资总额涉及了所有补贴和全勤奖,且在基层档级的工资,补贴+全勤奖占比几乎接近50%,不利于鼓励作用,并且付薪要素不明确;
(2)工资(档案工资减去补贴与全勤奖等)的额度参照市场价位偏低,构造分解后来,对于员工的稳定性和满意度均会有不小的影响;如下表
岗位
工资总额
补贴
全勤奖
绩效
工资
基本工资占比
项目组长1
11000
660
500
5000
4840
%
项目组长2
11000
660
500
5000
4840
%
销售经理
6100
660
500
0
4940
%
工程师1
6000
660
500
0
4840
%
工程师2
5250
660
500
0
4090
%
技术员1
4950
660
400
0
3890
%
人事主管
3990
660
400
0
2930
%
技术员5
3780
660
400
0
2720
%
经理助理
3780
660
400
0
2720
%
会计1
3675
660
400
0
2615
%
会计2
3570
660
400
0
2510
%
行政主管
3150
660
400
0
2090
%
技术员2
2940
660
300
0
1980
%
技术员4
2860
660
300
0
1900
%
技术员3
2835
660
300
0
1875
%
销售代表1
2835
660
300
0
1875
%
销售代表2
2835
660
300
0
1875
%
销售文案
2835
660
300
0
1875
%
技术员6
2625
660
300
0
1665
%
出纳
2835
660
300
0
1875
%
(3)除个别很少数岗位额度突出,整体薪酬分布平均,未体现能力差别性;
(4)工资的差别化重要根据工作体现与综合素质等主观判断,未形成体制化的评估原则,缺少客观的考量与根据;
(5)对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案,不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展;
(6)薪资全额发放,没有衡量工作进度与质量的考核机制,目的不够明确,影响工作效率。
四、改善措施
1、建立科学合理的岗位价值评估体系,付薪要素明确,工资根据奉献价值和主观能动拉开梯次,客观公平,更具说服力;
2、在工资构造上,大幅减少补贴和全勤奖所占比例,仅作为额外福利和考勤约束的作用,比例平均控制在10%左右,且对于请假的扣款更加科学合理;
3、薪酬构造调节后,工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致;
4、建立宽泛的薪资级别表,根据岗位评价的成果细化不同档级的工资额度;
5、级别明确后,针对员工的个体体现,匹配岗位阐明书的职责规定,可以定期进行薪资或职位的调节和晋级;
6、提取一定比例作为绩效工资,将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平,提高整体工作效率,同步将每期绩效的成果累积,为年度评估提供有力根据。
第三章 薪酬设计方案
一、薪酬构造对于没有设定薪酬的公司应当从岗位价值评估的环节开始,但是对于我们公司,已经拟定薪酬总额,因此需要先分析薪酬构造
特点:薪酬构造将原则工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资,绩效工资按照工资总额的10%即原则工资+考勤工资+补贴的额度
提取
1、职能序列
收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补贴+年终奖金-代扣保险
2、技术序列
收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补贴+项目奖金+年终奖金-代扣保险
3、销售序列
收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补贴+效益提成+年终奖金-代扣保险
二、薪酬要素与释义
1、原则工资:涉及基本工资、岗位工资、绩效工资
A、基本工资:体现岗位基本保障的报酬,参照我市最低工资标精拟定1500
B、岗位工资:作为薪酬构造中的变量,随原则工资的变化而变化
C、绩效工资:作为浮动部分参与公司整体绩效管理,绩效比例相似
2、考勤工资:针对员工迟到早退进行的评分制考核工资,用于对自律性的约束,占比小
3、工龄工资:鼓励员工对公司的忠诚度,随着员工工龄的增长而增长
4、补贴:涉及餐饮、交通补贴,各岗位额度相称,无差别
5、项目奖金:针对公司开展的赚钱性项目,以项目获得的总收入为基数,为项目团队设立的专项奖金
6、效益提成:针对与效益直接挂钩的业务人员在达到规定任务量时提取的佣金
7、年终奖金:以一种自然年为周期,从公司获得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数,针对不同部门不同岗位的奉献限度与业绩大小,合理分派的奖金
8、保险福利:公司按照国家规定为员工办理的社会保险福利,或根据业务经营状况增设的其她货币形式福利。
此外,单独设立证书补贴(如安防证),即针对国家强制规定上岗必须考取证书的征用租赁费。
三、原则工资设计方案
1、岗位价值评估的目的
(1)明确岗位的相对价值在一种公司中,一般有诸多的岗位,人们常常需要拟定不同岗位的相对价值,例如想懂得一种财务人员与一名营销人员相比,究竟谁对公司的价值更大,谁应当获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设立,根据一定的原则,运用系统化、程序化的科学分析措施,对岗位进行一系列比较,可以明确各岗位针对的实现所不同的奉献度,即岗位的相对价值。
以及针对公司战略目的的整体奉献度,并据此建立岗位价值序列;
(2)作为薪酬评估与竞聘上岗、逐级晋升的重要根据,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解公司的价值原则,引导员工朝更高的层次发展;
(3)岗位评价的过程需要各部门参与,成果公开透明,可以使员工与管理者之间对于评价的见解保持一致,有助于消除薪酬构成方面不公平的因素,改善劳资关系。
2、岗位价值评估的原则与特点
(1)评价的是职位,而不是任职者本人
(2)评估的是职位的状态,即满足职位描述中体现的内容和产出规定的状态
(3)考虑职位上一般的情景,而非特殊状况
(4)评估时,不考虑既有级别、工资级别、任职人的级别等
(5)根据客观判断,避免对某些描述也许有的预先偏见
3、岗位价值评估的措施与环节
(1)选定评估措施
岗位评估措施众多,简朴可以分为两大类,一类以是基于市场的评估措施,一类是基于工作内容的评估措施,从公司的实际状况出发,更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色,因此我们采用基于工作内容的海氏评估体系,也称三要素评估法,岗位之间的工作内容千差万别,但任何工作职位都会存在普遍共性,因此,这套措施将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍合用性的三种要素,即知识技能水平、解决问题的能力以及风险责任大小;
(2)建立岗位阐明书
岗位阐明书是做岗位价值评估的基本,非常重要,如果没有明确的岗位职责与规定描述,只能靠评价人的空想,那么岗位评提成果一定会大幅增长主观性;
(3)成立评估小组
本次评估是根据岗位的归属部门,与部门主管讨论核定后的评提成果,是从定性指标推向定量评分的过程;
(4)形成岗位价值序列
完毕所有岗位评分后,将岗位得分降序排列,形成岗位价值序列,每个岗位的价值在公司整体序列的相对地位一目了然。
4、岗位价值评估成果
序号
部门
岗位名称
知识+技能水平
解决问题能力
职务责任
知识技能+解决问题能力占比
职务责任占比
得分
1
销售
销售部经理
40%
60%
根据公司的行政级别以及工作内容做了改动
2
技术研发
技术小组组长
800
57%
460
45%
55%
3
技术研发
软件架构师
55%
45%
4
财务
财务经理
30%
70%
5
技术研发
开发工程师
350
70%
30%
6
技术研发
项目组长
700
43%
350
45%
55%
7
销售
销售主管
45%
55%
8
技术研发
助理工程师
400
38%
230
70%
30%
9
行政人事
人资主管
40%
60%
10
销售
销售经理助理
50%
50%
11
行政人事
行政主管
40%
60%
12
财务
会计
50%
50%
13
技术研发
技术助理
304
33%
200
70%
30%
14
销售
销售代表三级
60%
40%
15
技术研发
技术员
230
25%
87
70%
30%
16
销售
销售代表二级
60%
40%
17
行政人事
人资专人
60%
40%
18
财务
出纳
50%
50%
19
行政人事
行政专人
60%
40%
20
销售
销售文案
60%
40%
21
销售
销售代表一级
60%
40%
5、薪级表建立
(1)根据岗位价值评估成果,将岗位得分以不同的区间分为六档,每一档建立12个薪级之前建立的是5档3级3等,因本次加入技术部,同步考虑方案建立初期需要更简朴高效的方式,因此统一划分六档12级,待条件成熟后,需要确立岗位级别再细化
岗位分
值范畴
0-200
201-300
301-500
501-700
701-900
901-1000
薪档ﻭ薪级
编码
1
编码
2
编码
3
编码
4
编码
5
编码
6
1级
A-1
1900
B-1
2400
C-1
2900
D-1
3600
E-1
4700
F-1
7200
2级
A-2
B-2
2500
C-2
3000
D-2
3800
E-2
5200
F-2
7700
3级
A-3
2100
B-3
2600
C-3
3100
D-3
4000
E-3
5700
F-3
8200
4级
A-4
2200
B-4
2700
C-4
3200
D-4
4200
E-4
6200
F-4
8700
5级
A-5
2300
B-5
2800
C-5
3400
D-5
4400
E-5
6700
F-5
9200
6级
A-6
2400
B-6
2900
C-6
3600
D-6
4700
E-6
7200
F-6
10200
7级
A-7
2500
B-7
3000
C-7
3800
D-7
5000
E-7
7700
F-7
11200
8级
A-8
2600
B-8
3100
C-8
4000
D-8
5300
E-8
8200
F-8
12200
9级
A-9
2700
B-9
3300
C-9
4200
D-9
5600
E-9
8700
F-9
13200
10级
A-10
2800
B-10
3400
C-10
4400
D-10
5900
E-10
9200
F-10
14200
11级
A-11
2900
B-11
3500
C-11
4600
D-11
6200
E-11
9700
F-11
15200