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姓名:吴小帅
作为家具业界的巨头,宜家的成功经验不仅为其竞争者所关注,同时也给其他领域的企业以很好的启示。宜家能够取得如此辉煌的业绩,根本原因还在于其实施了一整套可以持续创造价值的蓝海战略,即打破传统行业规则的束缚,最大程度地降低企业成本,同时以差异化的产品和服务,充分满足目标客户群体的市场需求。
一、宜家的差异化战略
在产品日益趋同的条件下,仅靠产品的功能特性满足顾客需求,已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度,最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合,在保证质量和功能的基础上,以产品为媒介,将企业的文化传递给顾客,从情感上满足客户的需求,进而保证客户对企业品牌的依赖。
按照以往的市场规则,家具企业本应该致力于提供功能性的产品,而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义,力求用富有艺术品位的家具,给客户营造舒适、温馨的家居氛围,从而使自己与其他企业区别开来。
蓝海战略倡导打破传统的、看似确定的边界,从客户需求的角度出发,去寻求价值创新的渠道,而这里的客户不仅包括产品的购买者,还包括产品的使用者和影响者,通过对传统客户群体的重新审视有助于企业发现潜在的机会和利润空间,开拓新的蓝海。
通过低成本战略(下文将详述),宜家赢得了大批中低收入的客户。在此基础上,宜家又将自己的目标客户群体向外围辐射:首先是针对同样的中低收入消费者,宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务,这使得很多原本不想购买宜家家具的人群,因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户;其次,考虑到购物的乐趣,宜家采用了自助购物的模式,用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务,吸引了很多****惯于自助采购的客户;与此同时,宜家的产品展示划分为不同的单元,各种家具自然的结合在一起,客户可以把组合好的单元照搬到自己家中,免去了费力设计的精力,而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。
通过以上方式,宜家寻求到了那些处于市场边缘,却又能给企业带来巨大收益的客户群体。因此,从客户需求角度开创蓝海,首先应该关注企业潜在的市场空间,在维护现有客户的同时,最大程度的挖掘出企业外围的客户群体,然后再转向满足这些客户的差异化需求。 “企业公民”的角色
蓝海战略要求企业放眼于未来,一方面积极预测外部趋势的变化,另一方面对变化趋势进行深入的分析,寻找与客户价值和企业业务模式相关的契合点。同时,为了形成真正意义上的蓝海战略,还要确保上述趋势必须对企业的业务必须有决定性作用、不可逆转以及具有清晰的路线。
随着社会民主化程度的提高,企业的角色也发生了一些变化,作为社会系统的重要组成部分,企业的行为直接影响着人们的社会生产和生活活动。因此,企业在运营中不仅要考虑股东和员工的利益,还应该充分融入到社会的大环境中,以一种“公民”的身份承担更多的社会责任。近些年来,人们对环境的关注与日俱增,不仅是一些非政府组织,很多普通消费者在购买产品的同时,也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料,而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义,并制定了相对完整和切实可行的工作规范。此外,宜家还在世界各地开展了旨在推动森林管理的发展计划。
基于对市场环境和消费****惯的敏锐洞察,宜家顺利地扮演了“企业公民”的角色,进而从环保的角度对产品的研发进行了调整,满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明,具有环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。
二、宜家的低成本战略
为了将蓝海战略的盈利潜力最大化,企业应该在制定差异化战略的同时兼顾低成本战略,首先实施战略性定价,进而取得成本领先的优势。为了有效控制成本,就要明确成本和价格的次序,即不是由传统的成本决定价格,而是先考虑价格再推定出目标成本。
下面就运用蓝海战略的这种利润模式对宜家的低成本战略进行具体解析。
为了给客户提供真正低价格的产品和服务,宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力,并结合产品特性设定预期的销售价格,这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多,而以后的生产流程会在这个目标成本之内,尽可能地保证产品的性能和品质。
在生产作业流程上,宜家的战略主要有三个方面:首先,寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求新材料、新技术来降低产品的成本,在保证品质的前提下,宜家不仅考虑木材,还充分利用复合塑料等原材料。其次,调整生产布局,将生产基地定位于成本低的地区。此外,宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整,同时降低了储运的空间,极大地降低了产品成本。
合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处,缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力,另一方面又推动了成本领先战略的实施。 宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商②,并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外,宜家也鼓励供应商之间开展竞争,并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商,这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本,而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
通过上述模式,宜家不仅整合了自己的物流体系,同时将低成本战略深入融合到企业运作的每一个流程之中,达到了实现目标成本的目的。
三、宜家的战略布局分析
结合家具行业市场的竞争特点和宜家企业战略,家具市场的多数企业把家具作为大宗商品,所以定价普遍较高,并追求产品的优良性能和满意的客户服务,而宜家则通过科学化的物流系统和目标管理的方式,大大降低了产品的销售价格,因此网罗了大批处于市场边缘的低收入消费者;与此同时,宜家在主要定位中低消费群体的基础上,尽量给客户提供实用、简约的产品,省去家具上华而不实的因素,从使用价值方面满足了客户的真正需求。
随着一体化战略的广泛应用,很多家具企业忽视了产品应有的风格,在
日趋激励的市场竞争中逐渐趋同化,而宜家则长期坚持家具设计的自主性,并投入了相当的人力和物力在产品的研发上,产品不仅处处凝聚着环保的理念,又秉承了一贯的北欧艺术风格,形成了自己独特的优势。
四、结语
价值创新是蓝海战略的基石,通过对成本和买方价值的共同关注得以实现。宜家作为蓝海战略的积极实践者,一方面通过对遍布全球的物流体系进行持续改进,将生产成本控制在预期目标之内,另一方面又坚持产品特有的设计理念,在功能和情感方面做到至善至美,最大程度地满足了客户的需求。这两个方面随着战略的推广而相互作用,在企业的价值创新上发挥着积极而持久的推动作用。