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P17-管理质量成熟度的五阶段.docx

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管理阶层的认
管理质量在组织中
问题的办理

知及态度
的地位


1

未认识到管理
质量隐蔽在制造或
在发生问题的时

质量是一种管
工程部门内。组织
候采纳头痛医


理工具,偏向
内可能没有查验部
头,脚痛医脚,
:
于把(质量问
门,组织着重产品
没有清楚的质量


题)怪罪到质量
的监控及分类。
要求,各部门互

部门。
相攻击。

Q
C

质量成本占
质量改良的行
对企业质量态
销售标准成

势的简要描绘
本的百分比
没有数字报
没有组织管理
告。实质上
质量活动,也
我们不理解为
达20%。
不认识这样的
什么我们的质
活动。
量会有问题。
第认识到管理质

阶量可能有价段值,却不肯为
:
觉此投入时间和
醒金钱作改良。

Q
A

组织委任一位较强组织成立一些小
的质量领导者,但组来办理重要的
他的基本任务是使问题,但未有长
生产顺畅,他仍属期的解决问题的
制造部门的成员。策略和方案。

据报道为:
试一试少量的激
3%但实
励式短程的改
不知道质量问
18%。
进活动。
题是否是必定
会存在。

参加质量改良
质量部门向最高管
成立纠正行动及

计划,对管理
理主管负责,全部
应用交流,组织


质量有好多认
的监控归入工作报
开始坦率面对问
:
识,对活动变
告。质量主管在公
题,并以井然有


得支持,也能
司的管理中有必定
序的方法解决。

供给帮助。
地位
Q
I

参加活动,完
质量经理是企业的
问题在形成的早

全认识管理质
重要主管,有效提
期就被发现。通


量,并认知到
供管理质量改良报
过公然的议论和
:
自己在连续的
告和问题预防措
改良建议来解决


质量改良中所
施,参加与用户有
问题。

饰演的角色。
关的活动。
Q
M

以为管理质量
质量主管出席董事
除非是最特别案

是组织不行或
会。预防为主是组
例,问题都能被


缺的部分。
织的文化。
早先防备了。
:



M
Q

据报道为:认识并实行14经过管理阶层
8%但实质步骤的管理质的承诺和质量
12%。量行动,达到改良方案的实
管理质量的转行,我们已经
进。发现并能解决问题。
据报道为:
连续实行
14步
“零缺点”工
%实质也
骤,并开始产
作标准是我们
为8%。
奏收效。
每一个作业部
门的例行工作
之一。
据报:
质量改良是一
我们知道我们
%但实质
项正常而连续
为何没有管
%。
的活动。
理质量的问
题。