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Summary:新一轮电力改革相关政策的出台必将会造成电力企业核心地位下降,电力企业生产方式、盈利模式也将会发生巨大改变。这就迫使电力企业必须开展精细化管理,尤其在人力资源管理方面不断创新与实践,以使用新形势、新发展需求。全员绩效管理作为人力资源管理的主干专业,对提升企业竞争力具有巨大的推动作用。
关键字:全员绩效管理;原则;实践
我国电力企业是国有经济中的重要组成部分,其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色,需要追求企业的经济效益和产能目标,另一方面又是一个重要的社会组织,承担着一定的社会责任。因此,电力企业在进行全员绩效管理的时候,尤其是在设定企业绩效目标的时候,既要强调经济绩效方面的目标,还要注重对社会责任的承担,电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中,设定具体的指标、规范和考评制度。
目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效,而对员工个人绩效,尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致,从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来,在追求企业目标的同时,促进员工的发展,满足员工的需求,实现员工的个人成长,综合性、全面性地对员工绩效加以考评,人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引,为员工提供中期和长期的职业发展规划,以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。
电力企业在进行全员绩效管理时,要树立相关的管理指标,并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变,而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性,又具有灵活性的发展性,从而实现绩效管理的动态最优。
电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的,这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等,这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时,企业也应该重视绩效管理的程序价值,即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序,进而达到更加全面、准确的考评结果。
电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化,对一切行为和绩效采用量化考评和管理,并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然,量化管理是现代企业治理中的一个重要特征,然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用,量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。
电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚,将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端,二者相互间不可取代,发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态,影响绩效管理体系的效用。
第一步:绩效计划——设定绩效目标的沟通
实践证明,“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了,管理者才清楚怎么去进行有效管理,员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。管理者必须和员工共同分享公司的目标,然后将公司的目标分解到部门,分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。确立绩效目标其实只有一句话:直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力,就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出),也关注流程(过程),不仅关注收益增长,也关注潜力增长。
第二步:绩效辅导——业绩辅导的沟通
绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定就是业绩辅导,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中,管理者需要做以下工作:了解员工的工作进展情况;了解员工所遇到的障碍;帮助员工清除工作的障碍;提供员工所需要的培训;提供必要的领导支持和智力帮助;将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的。
需要注意的是,沟通是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,沟通贵在坚持。
第三步:绩效考核——业绩评价的沟通
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上,在一个考核周期终了,直线管理者与下属应进行面对面的沟通,对员工绩效作出评价。
绩效评价的面谈应注意到:建立与维护彼此间的信任,清楚的说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立与冲突,集中在绩效而不是性格特征,以事实与依据说话,着眼于未来而非过去,优点与缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈。
绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向,因此在绩效面谈中,管理者有必要借助绩效诊断箱,对下属目标的完成情况进行诊断,其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆。
第四步:绩效反馈——业绩改进的沟通
绩效反馈的意义和作用:给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息;是一个研究如何能提高绩效的机会,而不论现在的绩效水平;是一个认可优点和成功的场合;是下一绩效管理的绩效计划工作的基点;提供有关员工如何才能持续发展的信息。
绩效反馈主要是三个方面的工作:(1)1将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩,持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。(2)考出下一阶段的改进点并制定改进计划,纳入下一期绩效计划。(3)要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有:有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。
通过这样四步的绩效管理过程,电力公司各级管理者很好地承担了绩效管理的责任,扮演了绩效管理者的角色,并把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上,这是一个双方受益的双赢局面,在这个过程中,电力公司管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是,绩效管理的不断循环,带来了组织绩效的持续提升和企业管理水平的不断进步。电力公司业绩考核和同业对标连续多年位居省公司前列。
强化全员绩效管理在企业发展中起着关键性作用,不仅可以推动电力企业良性的发展模式和良好的发展前景,还能带动电力企业向着更高层次的领域发展。并且,电力企业的发展还可以推动我国的经济发展和社会主义现代化建设。
Reference:
[1][J].企业导报,2019,07:29+31.
 
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