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《蓝海战略方案》概要.docx

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《蓝海战略方案》概要.docx

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1)没有永久优秀的公司;
2)没有永久优秀的行业;
2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构自己的转变。蓝海战略是鉴于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的从头排序和建立而不是对将来市场的猜想和展望;既能够出此刻现有家产领土以外,也能够萌发在家产现有的“红海”之中。蓝海战略鼓舞公司去打破充满血腥竞争的红海,创始无人抢夺的市场空间,把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特公司竞争战略五力结构和三种战略选择:
五力:供方侃价能力、买芳侃价能力、代替品、市场门槛和市场跟从者。三种战略选择:成本事先、差异化、专业化4、创始蓝海的作用:
创始蓝海对收益和增添的影响
新业务项目
86%
14%
收入上的影响
收益上的影响
62%
38%
红海项目
蓝海项目
5、创始蓝海的紧急性日新月异:
61%
38%
1)科技的加快发展大大提升了生产率,厂家向市场供给的产品和服务,达到
亘古未有的纷众多样:在愈来愈多的家产中,供给超出了需求;
2)全世界化的趋向使状况更为复杂化:产品和价钱的信息瞬时传遍全世界;
鉴于以上要素,产品和服务加快“货物化”,价钱战愈来愈激烈,收益率不停降落。并且,依据对世界主要品牌的研究证明一个趋向:各样品牌已经
变的愈来愈相像,这使得人们愈来愈鉴于价钱做出选择。
6、战略行动(strategicmove),而非公司或家产,才是解说蓝海的创始以
及长久的上乘表现的最正确剖析单位。一个战略行为,包含着推出一桩开拓市场的主要业务目标所波及的一整套管理动作和决定。
7、价值创新:蓝海战略的基石(P14):
公司的战略行动,才是把创始蓝海的成功者和失败者差异开的一向要素。身陷红海的公司采纳的都是惯例的方法,也就是在已有的家产次序中建立自己的防守地位,竞相去击败敌手。令人惊讶的是,蓝海的创始者根本就不以竞
争敌手为标杆,而是采纳完整不一样的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新(valueinnovation)。在价值创新的引导下,你不是把精力放在战胜竞争
敌手上,而是放在全力为买方和公司自己创建价值飞腾上,并由此创始新的无人抢夺的市场空间,完全甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”相同重视。只重价值,不重创新,就简单使公司把精力放在小步递加的“价值创建”上;只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术打破所驱动,或只着重市场先行,或一味追求奇特独特,结果是经常超出买方的心理接受能力和购置力。
只有公司把创新与功效、价钱、成本整合一体时,才有价值创新。
8、价值创新与“竞争的战略思想”(P15):
价值创新挑战了鉴于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的衡量弃取关系。惯例认为,一家公司要么以比较高的成本为顾客创
造更高的价值,要么用比较低的成本创建还算不错的价值。这样,“战略”也
被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择。
9、红海战略和蓝海战略之比较:
红海战略蓝海战略
竞争于已有市场空间创始无人抢夺的市场空间
战胜竞争敌手甩脱竞争
开发现有需求创新和获取新需求
在价值和成本之间衡量弃取打破价值和成本之间的衡量弃取
按差异化或低成本的战略选择协为同时追求差异化和低成本协调公
调公司的全套系统司活动的全套系统
10、鉴于竞争的红海战略假定,家产的结构条件是给定不变的,而公司则被
迫在时期相互竞争。这个假定的基础是学术界所说的结构主义看法。与之相
反,价值创新所依照的看法则认为,市场界线及家产结构其实不是给定不变的,
而是能够为公司个体的行动和崇奉所从头结构。我们把这类看法称为重修主义。
11、本书结构框架:
第一章:纲要
价值创新
战略拟订原则
各原则降低的风险要素
重修市场界限
战略布局图
减少搜寻的风险
着重全局而非数字
四步动作框架
减少规划的风险
第二章:剖析工具和框架
减少规模的风险
超越现有需求
“剔除-减少
-增添-创新”坐标
按照合理的战略次序

减少商业模式的风险
战略履行原则
优秀战略的三大特色
各原则降低的风险要素
战胜要点组织阻碍
减少组织的风险
将战略履行建成战略的一部分
重修市场界限:减少搜寻的风险
减少管理的风险
着重全局而非数字:减少规划的风险
拟订蓝海战略的四大原则
超越现有需求:减少规模的风险
按照合理的战略次序:减少商业模式的风险
12、战略布局图(蓝海战略剖析工具一):
战略布局图既是诊疗框架也是剖析框架,用以成立强有力的蓝海战略。它能扑捉住已知市场的竞争现状:这能够使你理解竞争敌手正把资本投向哪处,在产品、服务、配送等方面,家产竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中获取些什么。
战略布局图的横轴表现的是家产竞争和投资所着重的各样元素,纵轴表示数目的高低、多少。
13、四步动作框架(蓝海战略剖析工具二):
为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框架。此中,为了打破差异化和低成本之间的衡量弃取关系,创建新的价值曲线,有四个问题对挑战家产现有战略逻辑和商业模式而言至关重要:
1)哪些被家产认定为理所自然的元素需要剔除?
2)哪些元素的含量应当被减少到家产标准以下?
3)哪些元素的含量应当被增添到家产标准之上?
4)哪些山业从未有过的元素希望创建?
减少
14、“剔除-减少-增添-创新”坐标格(蓝海战略剖析工具三):
哪些元素的含量应当
作为四步动作框架的辅助剖析工具,督促公司不单提出四步动作框架所规定
被减少到家产标准以
的四个问题,并且要在四个方面都采纳行动,创建新的价值曲线。它赐予企
下?
业四种立竿见影的利处:
1)
它促进公司同时追求差异化和低成本,
以打破价值与成本的衡量弃取关
系;
剔除
创新

2)
哪些被家产认定为理
哪些山业从未有过的
它能够实时提示公司,不要只顾增添和创建双方面,而提升了成本结构,
所自然的元素需要剔
价值曲
元素希望创建?
把产品和服务设计得过了头。线
3)
除?
它简单理解,让各级经理都能理解,进而在战略实行中能在公司上下获
得高度的参加和支持;
4)
填妥坐标格绝非易事,这促进公司去严格考量家产中每一个竞争元素,
增添
进而去发现家产中隐含的假定,竞争中的公司常常无心间把这些假定看
哪些元素的含量应当
成想自然的事情了。
被增添到家产标准之
“剔除-减少-增添-创新”坐标格
上?
剔除
增添
1、
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、

5、
减少
创新
1、
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、
5、
15、优秀战略的三个特色:
要点突出、另辟门路、主题令人服气
这三个特色能够被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。
16、当前的公司战略的六条根天性假定:
1)亦步亦趋地为家产定界,并一心想成为此中最好的;
2)剖析家产时,受制于已被人们广为接受的战略公司看法,并努力求取在各
自的战略公司中技压群雄;
3)只关注单调的买方集体,要么是购置者,要么是使用者,要么是施加影响
者;
4)以相同方式为家产中的产品和服务范围定界;
5)接受家产现有的功能或感情导向;
6)在拟订战略时,关注同一时段,且常常是现阶段的竞争威迫。
17、重修市场界限的六条路径框架(蓝海战略的原则一):
1)超越他择家产;
2)超越战略公司;
3)超越买方链;
4)超越互补性产品和服务项目;
5)超越针对买方的功能与感情导向;
6)超越时间。
硬碰硬的竞争创始蓝海
家产专注于家产内的敌手超越他择家产看市场
战略公司专注于战略公司内部的竞争超越家产内不一样的战略公司看市场
买方集体专注于更好地为买方集体服务从头界定家产的买方集体
产品或服务范围
专注于在家产界限内将产品或服
超越互补性产品和服务看市场
务的价值最大化
功能-感情导向
专注于家产既定功能-感情导向
重设家产的功能与感情导向
下性价比的改良
时间
专注于适应外面发生的潮流
超越时间参加塑造外面潮流
18、他择品(alternatives)
与代替品(sub-stitutes
):
形式不一样但功能或核心功效相同的产品或服务,常常是代替品;他择品的看法要比代替品更广,包含功能与形式都不相同而目的倒是相同的产品或服务,比方去看篮球竞赛和去电影院看电影。
19、怎样协调战略规划过程,做到着重全局,并在绘制战略布局图时用到各
条路径所供给的创意,以拟订蓝海战略?
着重全局而非数字
20、战略视觉化的四个步骤:
1、视觉唤醒
2、视觉探究
3、视觉战略博览会
4、视觉交流
☆经过绘制你
☆走入基层实
☆在实地察看所获感
的现时战略布
地探究创始蓝
悟的基础上绘制你未
局图,将你的业
海的六条路径。
来的战略布局图。
务项目和敌手
☆察看他择产
☆听取顾客、竞争对
的进行比较。
品和服务的独
手的顾客以及非顾客
☆看看你的战
特优势。
对你绘制的各样战略
略哪处需要改
☆看看你需要
布局图的反应建议。

剔除、创建和改
☆汲取反应建议,构
变哪些元素。
建最好的将来战略。
21、PMS方向图(前驱者-迁徙者-安于现状者方向图)
前驱者:一家公司的前驱者是指那些供给亘古未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位,是赢利增添的最有力的源泉。
安于现状者:是价值曲线和家产曲线的基本形状相同的业务项目。它们属于“我也是”型业务。安于现状者基本上无助于公司的将来增添,他们深陷在红海中。
“迁徙者”的潜力介于二者之间。这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更便宜的价钱向顾客供给更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状。这样的业务项目供给改良的价值,却不是创新性的价值,所以在战略上处于红海和蓝海之间。
查验一套业务组合的增添潜力
前驱者

●●●●●●●
迁徙者
安于现状者
●●●●●
●●●●

在●●●●●●●●●
●●●●
将来●
22、“超越现有需求”的目的就是经过新产品的服务统合最大的需求,降低了
创始新市场所波及的规模的风险。
23、两种惯例做法:一种是只关注现有顾客;另一种是追求市场细分,知足
顾客间的席位差异。
实行蓝海战略的公司,需要反其道行之:他们不该只把视野集中在顾客身上,还需要关注非顾客;他们不该着眼于顾客的差异,而应鉴于顾客激烈关注的共同点来成立自己的业务项目。这使公司能够超越现有需求,开启过去其实不存在的新的大众顾客群。
24、非顾客的三个层次:
第一层次:彷徨在你的说界限上,随时准备换船而走的“准非顾客”
在找到更好的选择前,不过最低限度地使用现有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择,他们就会急迫地换船而走。
第二层次:存心回避你的市场的“拒绝型非顾客”
他们由于市场现有的产品和服务不行接受或超出他们的经济承受能力而不使用它们,他们用其余方法来知足自己的需要或干脆对需要充耳不闻。
第三层次:处于远离你的市场的“未探知型非顾客”
距离家产的现有顾客最远,往常,家产内的公司从未把这些人定为目标顾客
或当作潜伏顾客。这些人的需要以及与之有关的商业时机老是想自然地被认
为属于其余市场的。
选最大的那一块!
25、正确的战略次序:
公司需要按买方功效、价钱、成本和接受的次序建立他们的蓝海战略:
买方功效否—从头思虑
你的商业是创意能否包
含优秀的买方功效?否—从头思虑

否—从头思虑

价钱
你的价钱能否能让买
方大众轻松偿付?
否—从头思虑

26、买方功效定位图:
买方体验周期的六个阶段
1、购置2、配送3、使用4、增补5、保护6、处理顾客
生产率
六简单性


用方便性

杆风险性
兴趣
和形象
环保性
27、买方体
验周期的六
个阶段:
购置
配送
使用
增补
保护
处理
找到你需要
产品配送
使用产品能否
你的产品能否还
产品的维
产品的使用会不会
的产品需要
需要多长
需要培训或专
需要其余产品或
护能否需
产生荒弃物?
多久?
时间?
家辅助
服务做增补?
要外面支
持?
购置产品的
打开包装
产品闲置时是
假如是,要花多
保护和升
办理使用后的产品
地址能否有
并安装新
否简单保留?
少钱?
级产品有
有多灾?
吸引力且容
产品有多
多灾?
易抵达?
难?
交易环境是
买方能否
产品的特性和
要花多少时间?
保护和保
在安全办理产品方
否安全?
需要自己
功能能否强
要带给用户多少
养要花多
面,有没法律或环
安排配
大?
不便与难处?
少钱?
境上的问题?
达成一次购
送,假如
产品或服务提
获取它们有多
办理产品荒弃物要
买行为能有
是的话,
供的功能和选
难?
花多少钱?
多快?
要花多少
择能否超出一
钱?
般用户所需?
能否过于繁琐
花哨?
28、发现买方功效阻碍:
购置配送

使用

增补

保护

处理
顾客生产率:顾客生产率的最大阻碍来自买方体验的哪个阶段?
简单性:简单性的最大阻碍来自买方体验的哪个阶段?
方便性:方便性的最大阻碍来自买方体验的哪个阶段?
风险性:风险性的最大阻碍来自买方体验的哪个阶段?
兴趣性和形象性:兴趣性和形象性的最大阻碍来自买方体验的哪个阶段?
环保性:环保性的最大阻碍来自买方体验的哪个阶段?
29、要为你的产品或服务获取激烈的收入流,你一定拟订正确的战略价钱。这一步保证买方不单想买你的东西,并且必定能买得起。好多公司却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先对准追求新潮、不在意价钱的顾客,来
为新产品或服务投石问路。跟着时间的推移他们才降廉价钱以吸引主流买方。但是,从一开始就知道什么样的价钱能快速抢夺目标买方的大众集体,已经愈来愈重要了。
30、竞争性产品和非竞争性产品
排他性是产品性质和法律系统性质的函数
31、蓝海战略技术性工具:大众价钱走廊
帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理订价。
大众价钱走廊的两个不一样的,但却相互关系的步骤:
第一步:找到大众价钱走廊;第二步:在价钱走廊内选订价钱水平。
32、第一步:找到大众价钱走廊
在订价时,全部公司都会先去参看那些在形式上与他们的创意最邻近的产品和服务。往常,他们是在本家产内参看其余产品和服务。自然,这样的做法
还是必需的。可是,它不足以吸引新顾客。所以在确立战略价钱时的主要挑战就是,要察看那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争敌手以外的商家供给的产品和服务对比的人,搞清楚他们对价钱的敏感度怎样。
看向家产界限以外的一个好方法就是列出下述两种产品和服务:
1、形式不一样,功能相同;
2、形式和功能都不相同,但整体目标相同。
列出他择性产品和服务的群组使公司经理们能看到他们能够从其余家产或非家产挖过来的全部买方集体。这步此后,经理们就应标画出这些他择品的价钱和数目。
33、上限价钱:高度的法律和资源保护,不易模拟;
中段价钱:有必定的法律和资源保护
下限价钱:法律和资源保护程度低,简单模拟。
34、假如下边任何提条成立,那么公司最好从一开始就把战略价钱定在价钱走廊的中段或下限:
1、他们的蓝海产品或服务固定成本高,边沿可变为本也高;
2、对买方的吸引力严重依靠于网络外一溢效应;
3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。在这类状况下,数目带来的重要的成本优势,这使得适合订价以增添销售量成为要点。
35、三种杠杆实现目标成本规划:
1、简化营运,从生产到分销都引入成本创新。
2、追求合作伙伴
3、改变家产的订价模式:出租模式、租借模式、时间股(timeshare
切股(sliceshare)、VC投资;
36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,所以也可能在公司的三种利益有关人

)、分
之间引起恐惧和反抗,这三种人分别是雇员、商业伙伴和民众。
37、蓝海创意指数表
飞利浦CD-i
Moto铱星电话
DoCoMoi-mode
你的产品和服务能否具
功效
有优秀的功效?能否有
-
+
-
令人服气的原因促进买
方去购置?
价钱
你的价钱能否能为买方
-
+
-
大众轻松地承受?
成本
你的成本结构能知足目
-
+
-
标成本吗?
接受
你能否从一开始就解决
+/-
+
-
可接受上的阻碍
经过此《蓝海创意指数表》对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试。
38、在履行蓝海战略时面对的四种阻碍:
1、认知上的阻碍:怎样唤醒职工,让他们意识到战略改革的必需性。
2、有限的资源:人们认为战略上的转变越大,履行它所需要的资源也就越多。
但是在好多公司中,资源正被减少,而不是在增添。
3、动力上的阻碍:你怎样煽动要点人士快速并执着地行动,以实现与现状的
分裂?
4、组织政治上的阻碍:
认知阻碍
)
39、引爆点领导法(tippingpointleadership
沉浸于现状的组织
打破认知阻碍:不是靠数字去打破认知上的阻碍,而是拥有超常影响力的行
为:让人们亲身看到并体验到严酷的现实。资源阻碍
有限的资源

政治阻碍
来自强盛的既得利益者的
超越资源阻碍:热门、冷点、互通有无(将资源从头分派到你的热门上,从
反对
冷点调用资源、互通有无)
动力阻碍
超越动力阻碍:对准中央瓶,将中缺央乏瓶劲头式的人员物工置于鱼缸中,将任务微型化推进组织自我改革
推倒政治阻碍:管理高层要请个谋士,借助你的天使让魔鬼闭口
40、公正过程怎样影响到人们的态度和行为:
公正过程
战略拟订过程
邀请参加
态度
解说原委
明确希望
行为
战略履行
41、公正过程的三E原则:
相信与忠诚
“我感觉自己的
邀请参加(Engagement)、解说原委(Explanation)和明确希望(Clarityof
expectation)
想法有人听、起作
用”
42、蓝海战略的可连续性根源于战略自己对模拟所设置的以下壁垒:
1、以惯例战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理。冷言冷语之下,模
自发合作
仿行为便不易萌发。“我会超越本职
工作量,多做贡
2、品牌形象上的矛盾阻挡公司去模拟蓝海战略。
献”
3、当市场过摸没法支持多于一家的公司主体时,自然垄断便阻断了模拟行为;
4、专利和法律允许证阻挡了典范行为。
高出希望
5、价值创新所创建的高销量带来的成本优势,使潜伏的模拟者处于成本劣势
自觉履行
地位。
6、网络外溢效应也使公司没法轻易和有效地模拟蓝海战略。
7、由于模拟战略要求公司对商业上的现有做法作出重要改变,公司政治经常
介入此间,这可能使公司模拟蓝海战略的信心推后数年。
8、当公司供给价值上的飞腾时,它在市场上很快就能获取品牌的口碑和忠实