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采购方方法与与工具具
西门子子供应应商管管理
l
供应商商选择择
选择能能满足足西门门子需需求的的供应应商
l
供应商商评估估
-
西门子子统一一的评评估标标准
以及供供应商商分级级
-
在西门门子范范围内内的供供应商商评估估系统统上
公布评评估结结果
*
-
与业务务具体体相关关的次次级标标准的的定义义
以及标标准的的权重重
l
供应商商发展展
在评估估基础础之上上的,,与业业务具具体相相关的的
供应商商发展展措施施
l
降低与与供应应商相相关的的成本本
供应商商成本本下降降措施施是出出发点点
供应商商
剔除
供应商商
管理
成本下降
–
效率提高
供应商
选择
供应商
评估
供应商
发展
供应商商自我我答复复的详详细记记录((概括括的与与特别别补充充的))
确定询询价的的报表表和-结结构构
-材材料-范范围围
确定对对话伙伙伴
确定日日程
在到期期之后后:
供应统统计
供应日日期的的协调调
分析
潜力评评估(以及其其他)
风险评评估(评评分)
风险分分析-政政治治上-货货币币上-地地理理上
必要时时采取取下列列措施施(供货货商的的拜访访,...)部门后后续措措施
供应商商的报报价
准备
询价
风险分析
报价分析
合作伙伴的的选择
向从供应商商分析中中挑选出来来者询价
询价的进行行
日程监督
回复问题的的解释
费用位置的的评估与风风险评估
范围确认
确定潜在的的供应商(先前前的供货商商的职责范范围)
有潜力的供供货商排名名
风险平衡之之后的供供货商排名名
将谈判的供供货商
任务:
结果:
西门子供应应商管理
供应商的选择––步骤骤
供应商的询询价
来自报价的的反映
和目标价格格设定
资源战略SS,MS
来自供货商商管理的的资料
谈判步骤
多轮磋商
确定合同形形式
谈判进行
谈判内容-价格-数量-合同形式-...
谈判战略的的调整
调整优先供供货商名名单
供货商职责责范围的的确定
分配
战略组织
谈判战略的的确定
谈判准备
资源战略的的变化
谈判
合同
谈判战略的的协调
确定下列:
时间
地点
参与者
框架
谈判材料/数据
合同形式
确定合同
制定附件
签名
范围/地区区的交流
信息
谈判结果
分配
合同
信息传送-人工(合同和分配配信息)
数据的更新新-价格-供货材料
最新数据
任务:
结果:
谈判战略
西门子供应应商管理
供应商的选择––成功的的谈判
西门子供应应商管理选选择单一一货源还是是多种货源源
采购目标
A和领先者密密切合作来来保证更新新
B在市场需求求较大时,通过质量量与其他竞竞争对手竞竞争
C积极的进行行技术协作作,共同分分析价值增增值的因因素
D产品和材料料的质量水水准
E与其他供应应商之间的的竞争激烈烈,采取改改善价格格水平
F通过在某一一个供应商商那里增加加采购量量来来实现更好好的交货条条件,价格格
G自用和他用用的工具费费用要保持持较低的的水平
H压低定单处处理的费用用
I用协议仓库库,准时供供货的方法法减少库存存
K便宜的运输输和包装费费
L降低质量审审核费用,可能时可可在公司外外部进行质质审
唯一资源未未定多多种资源源
M降低供应商的开发发费用,
最大限度的的压低企业业风险
N在潜在的供供应商那里里要避免免涉及行业业的风险
O在潜在的供供应商那里里要避免免涉及经营营的风险
P在潜在的供供应商那里里要避免免政政治-社会会的风险
Q在采购量加加大时,要要避免依赖赖风险
R在需求量过过为集中时时,要避
免依赖风险险
S通过密切合合作增加短短期和临临时时供货能力力
T长期提供服服务和备用用件
U确保业务广广泛的营业业量
V确保没有货货币风险
唯一资源未未定多多种资源源
采购目标
对于所有业业务领域和和经营范围围的重要供供应商进行行评估
统一的评估估范畴以及及评估标准准
西门子统一一的供应商商分级
在西门子范范围内的供供应商评估估系统上公公布评估结结果
跨领域找到到最好的供供应商
加强供应商商发展的基基础
通过需求整整合改善谈谈判地位
供应商
剔除
供应商
管理
供应商
选择
供应商
评估
供应商
发展
西门子供应应商管理供供应商评评估可以跨跨领域发现现良好的供供应商
西门子供应应商管理对于业务单单元中所有有的重要供供应商以及及康采恩供供应商都要要进行评估估
在企业范围围内规定了了12条评评估标准
采购
100分
质量
100分
物流
100分
技术
100分
具体业务的的
范畴
(层次1)
总成本
以及价格
对于成本下下降
的主动性
满足战略的的需求
合作,服务务
以及支持
质量达标
物流效率
技术状况
质量体系
质量约定
合作,服务务
以及支持
物流战略
物流系统
环境
合作,服务务
以及支持
满足具体的的要求
技术革新
合作,服务务
以及支持
次级标准要要根据具体体业务来定定义
并且综合的的评估
与具体业务务
的要求相适适应
评估
次级标准
(层次3)
标准
(层次2)
西门子供应应商管理最小化供应应链成本
预先设定目目标的结果果
简短说明:: 与供应应商约定的的价格以及及总成本。。总成本包包括遵守价价格以及-采购的附加加成本-额外外成本(由于错误误供货,质质量缺陷,,因为供货货风险而产产
生的较高的的库存成本本,...).对对于于供应商提提出的涨价价也要进行行评估
总分:20
评估说明::始始终终能够遵守守约定价;;除非有合合同约定,,从不20分分提出涨价的的要求
一般能够遵遵守约定价价:除非有有合同约定定,很少15分分提提出涨价的的要求,然然后就遵守守评估的价价格并作为合理的价价格执行
大多数情况况下能够遵遵守约定价价;有时提提出涨价10分分 地要要求,不不努力试图图达到目的的。价格保保持或超过过评估水水平。很很少能够够遵守约定定价,经常常提出涨价价的要求。。5分价格保持或或超过评估估的水平。。.绝大多数情情况下不能能遵守目标标价,提出出不合理0分的的涨价要要求和/或或因为不良良的企业状状况产生明明显的的供货困难难
采购 (价价格/成成本)
100分
层次1
总成本以以及价格50
预先设定的的目标
20
对于所提出出目标价的的
反应 (新新产品/新新项目)20
Open-Book-政策10
层次3
层次2
层次3的的说明
西门子供应应商管理在第3层次次的标准,必须就就具体业务务进行制订订
西门子供应应商管理在评估的基基础之上对对供应商进进行分级(1)