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企业运营风险管理方案目录
一、战略风险的识别2
二、战略风险的含义及分类15
三、流程风险的识别和评估21
四、流程风险的应对24
五、人力资源风险管理的主要内容25
六、人力资源风险管理过程30
七、产业环境分析36
八、集成电路行业概况38
九、必要性分析39
十、公司概况39
公司合并资产负债表主要数据40
公司合并利润表主要数据40
十一、开展规划分析41
十二、SWOT分析48
十三、工程风险分析58
十四、工程风险对策61
成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担,使企业的并购风险加大。
7、企业战略联盟的风险识别
实践说明,企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%。这是由于联盟各方利益结构不对称,竞争条件不同,联盟在各企业战略中所起的作用不同,各方对联盟投入的资源不平衡,各方的企业文化不同,各方对联盟的期望不同,各方加入联盟的目的不同等原因,使企业战略联盟存在较大风险。
8、企业稳定型战略的风险识别
(1)企业假设长期采用稳定型战略,企业开展速度缓慢,而当今企业外部环境变化十分迅速,企业仍维持原来的战略是十分危险的。
(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间,而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整,也容易忽视外部环境变化,这都是稳定型战略的风险。
9、企业紧缩型战略的风险识别
(1)企业假设采用紧缩型战略,企业会陷入消极状态,职工士气低落,这种状态本身就威胁到企业的生存,更加剧了企业经营的困难,风险极大。
(2)企业经营者在做出放弃或别离某些经营单位决策时,假设决策者犹豫不决,优柔寡断,该放弃和别离的不能及时地放弃和别离,那么有可能会把整个公司自身拖垮,以致使整个公司倒闭破产,风险极大。
以上简述了各种类型战略主要的风险所在,具体到企业战略选择的时候,可能还会面临下面一些风险。
(1)现行战略已渗透到企业组织中,企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大,这种对现行战略的继承性及惯性有其优点,但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化,而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改,将会给企业带来较大风险。
(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险,对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大,收益也较大的战略方案,相反就会选择风险较小,收益也较小的方案。在某种程度上来讲,企业风险受企业领导人价值观影响很大。
(3)企业战略选择往往是一个协商的过程,在战略决策过程中,政治行为会对战略选择施加各种影响,同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果,而并不完全是理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡,采用较为平稳的战略方案,而错过大
开展的良机,这也会给企业带来极大风险。
(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出,由于时间紧迫,来不及对战略作全面的评价分析,因此这种战略方案由于考虑欠周全,会给企业带来风险。
(5)一个好的战略,如果出台的时机不当,也会给企业带来麻烦,甚至会带来灾难性后果。
(6)由国有企业领导人任期制所决定,企业高层管理者只关心企业近期绩效,因此就会选择短期见效的战略方案,而不会或较少考虑企业长远开展的战略方案,这也会给企业带来风险。
(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略,那么可能会引起竞争对手强烈的还击,而企业又没有充分的准备来应对这种还击,会造成企业较大风险。
(五)企业战略实施的风险识别
战略方案确定后,企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件,如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施,就会导致“战略错位风险”。成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配,具体表现在以下
几个方面。
(1)当企业制定了很好的战略,但执行很差,使企业处于艰难境地,而一旦出现这种情况,管理人员的第一个反响往往是从战略本身去找问题,而不是从执行中找问题,结果是重新修订出来的战略,仍然执行很差,最终使战略收效甚微,甚至以失败告终,企业风险很大。
(2)当企业没有能制定出好的战略,但企业却执行得很好,这里有两种情况:一种情况是企业在战略执行过程中,发现了原有战略的缺乏之处,采取各种措施弥补了原有战略的缺陷,防止了某些失误,挽回了一局部损失;另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略,加速了企业的失败,企业风险很大。
(3)当企业没有能制定出好的战略,而企业也没有很好地执行,也会使企业遭到损失,企业风险也不小。
(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作,才能贯彻执行,但每个职能部门或子公司都有其本位利益,这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突,有时也是不可防止的,假设企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解,那么企业战略目标将无法实现,企业面临风险。
(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行,企业每个部门要接受上一级的命令和指挥,但在企业实际工作中,由于企业缺少自我控制和自我调节机制,实际工作中却经常违背这一原那么
,使企业战略不能取得应有效果,甚至失败,这是企业的风险。
(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原那么,企业处于千变万化的不确定的外部环境中,要求企业具有预见能力、应变能力,假设企业外界已经发生环境变化,而企业反响迟钝,没有应变能力,将使企业面临风险。
(7)企业战略实施有5种模式:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合,有哪一方面工作没有做好,都会使企业战略实施蒙受损失。
(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务:①要建立与战略相匹配的组织机构;②对关键价值链的资源投入;③制定实施战略的政策程序,建立战略计划;④提高价值链各环节的运作水平;⑤建立信息系统;⑥建立业绩管理及薪酬激励体系;⑦建立与战略相吻合的企业文化;⑧发挥领导作用,不断提高战略实施水平。上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略,也会给企业带来损失。
(9)在企业战略实施过程中,希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去,但实践中常会遇到一些影响资源分配因素,如资源保护机制,个人价值偏好,互惠的政治交易,战略的不确定性和不完整性等,因此企业战略与实际资源分配严重脱节,不能保证战略的贯彻执行,给企业带来损失。
(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配,但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施,因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构,这给企业开展带来损失。
(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配,要实施一个新的战略,企业战略要素要发生很大的变化,而这些变化又与企业原有文化不一致,因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化难度相当大,原有企业文化持续时间越久,企业规模越大,原有企业文化越深入人心,企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动,以实现企业文化的变革,而这其中潜伏着企业危机。
以上只是给出了一个战略风险的评估框架,对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的,很难有定量的方法来对战略风险进行评估。
二、战略风险的含义及分类(-)战略风险的定义
战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响,战略
管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期,在90年代初期到达顶峰,目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。
虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是尚未形成普遍接受的研究成果,各种观点还处于“丛林”状态,其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大
局部学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义,例如,Andrews(1971)在其决策理论中认为,战略风险就是战略性决策所带来的风险。
(1990)等金融学者认为,战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性,战略风险主要分为系统风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为,战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可防止的风险。而在管理学研究领域,JamesBrianQuinn(1980)认为,战略风险是影响整个公司的开展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素;SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险;RobertSimons(1998)认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件,它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险,是整个企业范围的风险,把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。
上述对战略风险的定义还存在一定的分歧,主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险。一般认为,战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与开展,充分估计未来环境的不确定性,以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与
开展的前提和基础,也是企业实现长期生存与开展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的,而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的,再加之人们认识和知识、经验的局限性,注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化,致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略,战略风险必须作为动态风险进行研究,而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与开展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境,企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合,注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社
会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素。
由此可见,从企业战略管理的角度看,战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素。因此,从这个意义上,可以将战略风险定义为:影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先,战略风险的来源包含了各种因素,既有已经发生的一系列的事件,也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程,各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现,需要有一个时间过程。其次,尽管战略风险因素来源广泛,但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险,只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时,才称得上是战略风险。
战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等。
(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。
(2)战略风险的动态性更强调时间的变化,因为战略实施过程是一个比拟长的过程,在不同的时点上,由于经营环境和内部资源的变化,企业的战略风险也很有可能发生变化。