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拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后,有什么不同的想法?接下来就跟第一范文网小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!
领导梯队读书心得篇1
《领导梯队》这本书很有意思,因为每个人都能在中间找到自己的位置,都能够对号入座,看到自己的过去,甚至预见自己的将来,信任每个人读这本书都会有不同的感受,下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说,类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区分,尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者须要经验哪些阶段,但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么亲密,假如能够快速转变自己的观念,短时间内接受更多的历练,70后,甚至80后成为首席执行官都有可能,因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中,虽然将管理人员分为7个层级,6个发展阶段,但不同的企业并不是严格根据对应的层级来支配人员,尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化,就意味着在很多公司并没有7个层级,那么对每个层级的要求也会相应发生改变。例如,即使你在某家企业处于一线经理的岗位,但你仍可能须要具备部门总监的领导力。下面,我将以自己为例,提出我所在的层级、须要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要,最先阐述),以及在实际工作过程中遇到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并帮助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候,领导并没有给我安排许多研发项目,我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有干脆的说,但是我想人并不是在某个岗位上才要担当某些责任,而是当你主动担当起某些责任的时候你才会被放在这个位子上,而且这个时候的研发中心的确须要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书,我想这应当算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的状况,我首先要给自己定位,找准自己的方向,哪些事情要管,哪些事情要抓,哪些事情要放,在做事之前,先要找准自己的位置。根据《领导梯队》的模型,我应当处于一线经理的位子,但是光有这些还不够,根据目前的状况,我仍须要做一些个人贡献者的事务,以及驾驭一些部门总监的技能。不光是自己的定位,我还要帮助团队找到部门的定位,让成员知道自己的责任,我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创建者、形象塑造者(专业形象),明年我们还要在这个基础上,加上两项,就是变革引领者和学问传递者,技术研发部能不能挑起这个担子,发挥更大的价值,今年是打基础的一年,对大家都特别重要,甚至对研发中心的将来发展都特别重要。
在找到了个人和团队的定位之后,就要调整自我的工作理念。我清晰地知道团队的力气,一枝独秀不如百花齐放,必需有一支强有力的团队,技术研发部才能得到发展,研发中心才有存在的价值。这句话说起来很简单,每个人都能说团队重要,但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与其担忧辛苦培育的人才流失,不如担忧留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅,我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅,是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起,全部人都要无私地去带人,教人,去辅导,因为我们都必需具备一颗开放的心态。假如你的下属无法驾驭你驾驭的技术或实力,无法完成你正在从事的工作,得不到上级的信任,那你就恒久无法去做更重要的事,获得更大的成长,因为在上级没有找到可以取代你的人之前,你就恒久要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升实力,获得上级信任,对下属,对你都有好处,是共赢的关系,不是竞争的关系。一个人的格局是要让今日的你超越昨天的你,可以是无限的超越,不要把自己的最大能量限制住,让下属去逼迫你成长,不要想着一劳永逸,要有不断进步的自信和决心。假如一个人能够转变工作理念,让自己更开放,不管他身处在哪个层级,他都是自己的领导者,都会具备领导力。
除此之外,要让团队中的每个人都有团队意识,这个也要从我做起,接到的任务,不管合不合理,是不是你应当做的,既然到了你手上,你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中始终灌输这样的理念,你不代表你自己,你代表研发中心,假如你把事情做砸了,别人不会说是你没把事情做好,会说你研发中心不行,你有没有这个志气让研发中心全部人帮你背黑锅,所以现在我们部门的人做事会有压力,会有责任心,团队成员间也会相互帮助,会有向心力,觉得我们是荣辱与共的。
另外,研发中心与其他部门的合作也特别多,和集团产品部、市场部,各分子公司的销售、顾问,应当说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁,尤其到了年末的时候,各个分子公司都会来协调人,我们也很累,也有许多的任务,怎么去平衡好这些关系,也是一个考验。首先,我要知道皮之不存毛将焉附的道理,所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强,都很厉害,我们要齐头并进,要共同成长,所以我们也会尽力去协调时间,做好支持性的工作。
在工作理念方面,还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己选择的,可以说是你一手培育的,你是否能同等对待全部人,而不是偏向所谓的自己人。在中国传统文化中,中国人讲究尊尊和亲亲,就是长幼有序,差序格局,这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者,有些人是自己招进来的,就变成了自己的嫡系,你有没有亲亲的想法,对于别的部门转过来的人,你是不是另眼相看了,这样优秀的员工就会灰心,会觉得没有希望,甚至不专注于把事情做好,而是起先学会拍马屁,或者建立自己的小团队,培育所谓自己的人,风气就坏了。假如只用和你亲近的人,时间久了,一个部门的人都同质化了,这样也就危急了,因为听不到不同的声音,我们要的是和而不同,要能讲实话,能把风险说出来的人,做研发的千万不能藏着掖着,产品有风险,我们要说出来,内部探讨,想方法把问题解决,方法总比问题多。
在领导技能方面,其实对一个初级管理者来说,最大的困难是如何在团队中树立你的威信,尤其是一个新组成的部门,大家年纪都差不多,智商也没有特殊高,只因为你早做一年研发就要听你的?明显这不是一个让人信服的理由。我也时常在想,一个好的领导者必需能够领导比自己技术好的人,要能够吸引最好的员工到你的团队中,究竟依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术,让大家都信服于我,但是学问阅历技能太简单被更替,那些吸引人的优势明显在冰山以下。我隐隐感觉我要看得更远,更有大局观,限制自己的心情,具备同理心,正直诚信,勇担责任,客观审慎。最近我看到了一个词,或许能够概括出之前我做的一些努力:开放意识。丹尼尔·戈尔曼认为开放意识是一种大有裨益的留意力,它指的是你能够广泛地留意到周遭发生的事,但并不沉溺其中或者被细微环节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候,我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、指责或抵制,只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能留意到这些人,但不会受其干扰,而且他们能留意到更多正在发生的事情。但在开放意识上,我还做的远远不够,还要做许多努力。
关于辅导和培育,我的一般做法是既不越俎代庖,也不放任自流,不过这里也有个度的把握。假如把握不好这个度,就总会让人觉得不舒适,管得太多,别人会觉得你太罗嗦,不信任他,假如支持太少,又会觉得没有归属感,没有成长,特殊是80后90后的新生代员工,对这些特殊敏感。所以既不能过之,又不能不及。这个度也要因人而异,有些人基础差一些,那你就说的多一些,但这个说什么也有讲究,假如时间允许,我一般不会告知他们任何在百度或者谷歌上找的到的学问,在这些地方能够找到的东西你来问我,说明你学****的主动性不强,或者说你想走捷径,对我有依靠,那不行,我会说,那些东西你自己去查,假如你问的是阅历、技能,是冰山下的东西,我很乐意跟你共享,我希望你是自主的独立的,有主观能动性的。好在技术研发部的同事都还是很好学的。现在技术研发部成立将近一年,已经起先尝试建立自己的人才梯队,明年入职的新员工都会支配老员工来做带教人,要提高老员工的管理实力,这对他们做好研发工作很有好处,一个没有领导和管理阅历的人如何为企业管理层研发针对性产品和服务呢?一个靠悟性,当然也要靠阅历,要让他们亲身去体会,去感同身受管理者要思索的问题,管理者的难处。有些员工可能会对管理人员有错误的相识,他们认为做管理就能指挥别人干活,自己就能轻松下来,等他们真的带人了会发觉,指挥别人干活比自己干活更累,因为你要对结果负责,所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸,还要耐性的指导,你能做到吗?
对于任务的安排,也首先要对下属的实力水平有了解,给他们的任务最好要略高于他们的实力水平,须要他们努力一下才能完成,但又不是遥不行及,不能拔苗助长,假如是遥不行及的任务就要辅导,要给资源,不能见死不救,不能让下属产生****得性无助,甚至产生躲避的心理。事实上,我们现在有些项目是超出实力范围了,那就只能激励大家,共同探讨,突破自己。
对于团队氛围的打造,我们既要惊慌也要活泼,关键是要激发工作热忱、管理心情,调整心态。研发工作要求学问更新速度很快,每个研发项目都不同,同样的学问结构不行能胜任全部研发项目,因此须要不断进行学问更新,因此我们尤其要强调学****实力,这个学****实力更多地要体现在学****的主动性上。我们的团队是开放、共享、合作、学****我想任何人都有善和恶的一面,关键是要营造一种好的氛围和好的环境,把大家善的一面激发出来,所以团队氛围肯定要好。当然,我在部门管理上还有许多的不足,我在与同伴进行共享学****的过程中,真正是在教学相长,取长补短,共同进步。
另外,还有代际差异的问题。当高层起先面对80后的时候,你已经起先面对90后了,你做好打算了吗?《领导梯队》中说,通过互联网和其他方式,一线员工获得了令人不可思议的大量信息,他们有很大的自由空间去创新,影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的半军事化管理理念,员工们不会利用这种自由。今日,员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息,希望可以参加到决策制定的过程中。同时,他们也希望在工作方式上有肯定的自由度。在完成任务的过程中,他们既须要知道也须要自由。的确如此,新生代员工对于自由的渴望的同时,又须要适当的指导,因为当一切都很顺当的时候,他们能够为自己的实力骄傲,而当事情不那么顺当的时候,他们又希望把压力释放出去,这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此,有限制的自由成为他们的不二选择,而一线经理在这件事上,除了要有极大的宽容去承受员工的指责,同时又要帮助员工去变更心态,让他们学会多角度思索,因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理,适当的让他们了解你的境况,也是对他们的一种培育。随着企业的发展,对于一线经理来说,要面对越来越多的新生代员工,90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目,又更自信,对于挫折也简单产生心情,如何管理他们,成为又一大挑战。
领导梯队读书心得篇2
《领导梯队》中提到:领导者必需醒悟地相识到,在职业发展方向上,今日的大多数员工比过去的员工更加务实和醒悟。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能,清晰自己的职业发展路径。因此,他们渴望职业发展机会。这个现象是否在中国也真实存在?或许对大多数学生来说,他们对职业发展路径还很迷茫,但有工作阅历的员工是否更加清楚?无论员工职业路径是否清楚,对一线经理来说都是一个机会,都是激励和引导员工的契机,而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。对于已经有清楚职业发展路径的员工来说,找寻到员工发展和企业发展的共同目标,找到共同的利益诉求点,将是特别有利的局面。而对于尚未有清楚职业发展路径的员工来说,帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径,会是一个特别好的机会,提升职业稳定性,以及企业的战斗力。
在时间管理方面,是我须要重点提升的。我时常觉得时间不够用,分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目,在一些我认为不是特殊重要的项目上,基本上只把最终一关。但是有许多时间还是放在技术上,和外部沟通的时间较少。明年,随着部门成员实力的提升,我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上,放到团队的发展方向上。