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案例:柯达(电子)重组流程
柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司,1996年3月建成投产,现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产,其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初,采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
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案例:柯达(电子)重组流程
在这个组织结构中,整个公司生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理,分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。
物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与成本控制由工程部经理负责;品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责,而无人对整个产品的生产流程负责。结果,运作过程中,问题丛生,矛盾不断,生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任,对其他部门的工作则漠不关心,他们都单个地对执行经理负责,执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调,整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决,从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上,也就是说,顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关,却成了执行经理的事务。
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案例:柯达(电子)重组流程
柯达电子(上海)有限公司流程重组后的产品生产流程图
柯达电子(上海)有限公司流程重组后的组织结构图
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案例:柯达(电子)重组流程
重组流程给柯达(电子)带来的变化
责任扩大,工作强度提高。
权力的扩大。
避免了经理人员之间的矛盾,部门间的摩擦消除。
工作效率提高。
顾客成为第一服务对象。
统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到:“重组流程前,我们是传声筒,充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能,执行其身体的局部职能;重组流程后,我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”
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案例:柯达(电子)重组流程
流程局部重组的分析
局部重组的缺陷:
短时间内有效,但是长期力度和效果不好;
再造后,经过一段时间容易出现问题:产品多样化后的管理成本,职能部门的臃肿等等。
结论:局部流程重组的力度是有限的,其效率也不可能很大,其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映,他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比,有明显的减弱。可见,系统重组是必然的。
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案例研究二:净水配送公司业务流程重组
某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。
有一个生产中心,22个水站,大部分是直营的。
其配送体系分两个阶段:
生产中心到各个水站的内部供应体系(面包车)
水站到客户的配送体系(人工)
每个水站的服务范围:半径2公里
服务水平:2小时内送到
战略目标:建立起自己的物流配送体系,不但在物流成本进一步
降低的同时使服务水平进一步提高,还要让物流网络
成为增值的网络。
企业的经营者认为:他们现在的服务已经在同行业前茅,但距离
战略目标还很远,按目前的做法,已经无法在改进了。
你觉得:他们下一步应该怎样做?
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案例研究二:净水配送公司业务流程重组
生产车间
水站
客户
电话订水
送水
送水
补水
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