文档介绍：QC New 7 Tools
---质量改进新七工具
1)关联图 2)亲和图
3)系统图 4)矩陈图
5)矩阵数据分析法 6)PDPC法
7)箭头法
目录
目的:
关联图是原因-结果、目的-手段等,具有缠绕复杂关系的问题,并将所有的要因全部列出,用自由发言的方式表现出简明的要因,将这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类,使用关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。
作用:
鼓励组员多向思考,而不是单向。
探索原因:“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良的结果成了问题。
如果其中各种原因互相牵连、影响,则研究其各种原因是如何牵连而造成问题。并找出其中的主因。
关联图(Relation Diagram)
了解问题的结构
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图,了解问题的构造。在此亦以与探索原因时相同的要领,将事实真象与其要因的因果关系画成关联图。在探索原因时,不良的结果是问题,将其原因视同犯人一般,由许多的嫌疑犯中找出犯人。
能够一目了然地清楚展开的手段
为了达成某种目的,例如:“降低成本”,则其手段必须具有现实性,并且是可能实施的。在关联图法上,是将某一目的的手段再看作目的而讨论,研究该目的的手段,直到为了达成该目的的手段可以实际执行为止。
手段
(目的)
手段
手段
(目的)
基本目的
理想的改善小组(项目小组)成员一般由4~6人组成,但人数可以增加,只要主题清楚,会议掌握得好,以致于大家围绕主题积极参与讨论即可。
方法:
组织一个得力的改善小组(项目小组)。
关联图要求小组成员均熟悉讨论题,这对最后找出的因果模式的可靠性至关重要。
准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。
商定对对主题/问题的陈述。
所决定的问题点必须明确而且简洁地表示,使人容易了解结果是不好的,例如:“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
考虑问题产生的原因并制作原因卡
每个组员均应该对问题进行反复地提问,例如:为何会有这种问题产生?然后针对提问,将所想出的原因记在笔记本上。
在各人所记的原因中,选出与问题较有关系的原因,将其内容写在卡片上。
排列卡片
将要讨论的主题摆放在白板的正中心,或挂图纸的中间位置。
将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周,成一个大圆形,留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者,置于距问题卡较远的区域。
决定一次原因。即直接导致问题(主题)产生的原因,有时一次原因可能有好几个。
一次原因
一次原因
一次原因
一次原因
問題點
箭头的指向称为问题点,箭头画出的地方是原因。
针对一次原因进行提问,依此找出二次原因、三次原因等。并分别以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个,则应该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近,并以箭号联接。
核对每个原因卡,理解其中的内容,将内容类似者靠在一起,在挂图纸或白板上区分成组。
将卡片贴在挂图纸上,记入主题、成员、制作日期等必要的事项。
将大致完成的关联图,再次检查原因→结果之间的关系,吟起来要非常有逻辑性,如:因为…,所以….
个人工作效率低
组织活动效率低
间接部门
工作效率低
办事能力差
手工作业太多
在决策上花时间多
会议效率低
部门间的合作不够
在管理思想上花时
重做的工作多
管理指示不明确
管理者不知道重点
未制定管理范围
管理能力差
上司未了解管理并确定
做了不必要的工作
部门间的工作重复
当事人工人有重复
任务分担不明确
不善于掌握会议
不会订定会议方向
未能有效使用情报
情报分析能力差
未使用自动化系统
没有自动化系统
没标准化的作业多
未充分发挥能力
工作意愿低
工作无聊
工作不如意
解决问题的能力差
分析关联图
分析关联图时,必须把自己当作问题的当事者,根据平日观察与经验再加以判断,同时组员们应共同讨论,观察及调查现场,有时必须收集数据与资料,利用统计方法,或实验计划,加以定量的验证找出真正原因。
主要原因的判断方法如下:
1)箭头引出的项目
2)许多箭头引入或引出的项目
3)全体成员商讨的结果
4)各个成员投票产生的结果
5)进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。