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薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理:.
第一部分
薪酬福利总述:.
薪酬战略与公司总体战略的联系
公司远景公司远景
经营战略经营战略组织设计组织设计
人力资源战略人力资源战略
薪酬战略薪酬战略
个人个人部门部门
固定薪金固定薪金浮动薪金浮动薪金福利安排福利安排股票期权股票期权:.
薪酬体系的重要性
经营经营人力资人力资薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利薪酬薪酬
战略战略源策略源策略的理念的理念系统系统体系体系
服务于公司战略
培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操
作人才:.
薪酬体系的比较
现行薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点
引进职等评定系统
平均主义
与股东利益脱节与业绩紧密挂钩
过于复杂烦琐
建立完善的业绩管理系统
根本指导思想是为股东创
造最大价值:.
薪酬变化(一)--战略方向变化
方向战略
•按市场变化幅度控制固定薪金增长
业绩导向•增加浮动薪金比例
•奖励高层主管的长期贡献
•集中于影响业绩的重大事件
建立职责观念•奖励员工做好本身能直接影响
的工作
•奖励发扬团队合作
•有竞争力并具有市场导向的薪金水平
与股东价值挂钩
•奖励即时、弹性及形式创新:.
薪酬变化(二)--薪资构成的平衡
外在激励内在激励
无法用现金量化
可用现金量化
工作满意度
基本工资拥有完成工作的工具
激励工资
学****新技能的机会
短期
长期施加影响的机会
福利公司文化很“酷”
退休
人文环境好
医疗
团队成员很棒
津贴
职业发展的机会:.
薪酬变化(三)--市场趋势
少:多:
固定计划与业绩挂钩的
长期的保障浮动薪金
性计划股票及股票期
服务期权
福利和额外吸引新人才
津贴强调主动性
非传统计划
“家长式”“商业式”:.
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平
调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜
宽带结构
强调总体薪酬概念
长期激励
占
全
部
薪奖金
酬
的福利
比
例
基本工资
传统现状未来:.
广义薪资因素的影响
对员工的影响
组成薪资
吸引保留激励
的要素
基本工资高高中
员工福利低中低
特殊津贴低中低
短期激励高中高
长期激励中高中:.
薪资构成名词解释
基本固定薪金:各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工
资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月
正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不
与员工表现挂钩
固定薪金:基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补
贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金
补贴)
浮动薪金:(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班
补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分
税前薪金总额:固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正
式员工可以获得的全部现金收入
薪资构成:固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例
关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况
薪资架构:公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等
员工的薪资范围确定情况:.
薪资构成公式
固定薪金浮动薪金
基本工资
非固定补贴
年终奖金
税前薪金
固定现金补贴+=
总额
•住房
•交通业绩奖金
•膳食
•服装
•其它
有保障的--与薪等相关可能挣得的--与业绩相关:.
第二部分
薪资体系设计:.
目录
目标及流程
前期准备
技术操作
方案调整
方案分析与确定:.
薪资体系设计目标
符合公司整体战略需要
保证公司的薪资规划具有竞争性
建立公平分配薪资的体系
提供薪资决策的管理工具
工作流程必须要以设计目标作为导向:.
薪资体系建立流程
人力资源部薪酬经理顾问人力资源部薪酬管理组薪酬管理委员会
开始
企业中
长期发熟悉公司的战略明确企业人力资
目标和远景规划本发展战略审核通过
展计划
熟悉公司目前的通过定制调查获
人力资本情况得相关行业数据
获得现有在职岗建立市场各分位明确企业薪资市
位薪酬数据情况下的薪资数据库场定位
建立确定市场分
位下的薪资曲线
建立本企业
现有岗位确明确各层级薪资
定分位下的关系及范围
薪资曲线
明确企业的可调
节、可承受能力
建立调整后是
可实际操作是否达成一致审核通过
的薪资曲线
否
操作层指导层审核层各方提出改进意见:.
目录
目标及流程
前期准备
技术操作
方案调整
方案分析与确定:.
检查准备的明细单
公司薪资理念
内部等级或宽带结构
每个职位和等级的员工数
实际的薪资数据
预计薪资增长率
相应的市场薪资数据:.
了解薪资理念
企业的历史经济形势
不同的商业环境薪资的组合
劳动力市场的定义员工中的差别待遇
内部/外部导向职位评估系统
劳动力市场中的定位业绩所起的作用
企业在进行薪资体系设计时,应该综合考虑上述各因素对新体系
可能带来的影响,特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实
际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前
提条件:.
根据岗位分析和评估确定内部等级
在企业内部确定每一个岗位的相对价值
依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系
确立合理的岗位等级和薪资级别的基准
为管理部门建立一个可靠的途径
岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前,我们需要有一套
完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资
等级的基础,但并不完全等同于岗位等级:.
等级矩阵的使用
等级矩阵举例等级矩阵举例
17,000
职能15,000
级别行政/人事财务销售采购生产
13,000
....11,000
.
9,000
14高级经理高级经理高级经理助理经理7,000
13
5,000
12经理销售经理
11会计师3,000
10行政人员主管主管1,000
09人事专员助理会计师采购专员LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel
0834567891011121314
....
.
在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩
阵与薪资曲线放在一起进行横向关联,从而了解每一层级具体员工
的代表数据情况,为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗
位在曲线图中的位置,从而了解其在公司整体中的地位:.
目录
目标及流程
前期准备
技术操作
方案调整
方案分析与确定:.
技术操作--相关概念I
薪资(货币价值)
a:某等级最大值
b:某等级最小值
g
ac
a-b:带宽/层宽
f
c-d:相邻等级的重叠政策线或薪资线
e,f,g:e
某等级中位值
f-e,g-f:相邻等级中位值
级差d
b
等级(相对岗位价值):.
技术操作--相关概念II
等级最大值:该等级员工可能获得的最高工资
等级最小值:该等级员工可能获得的最低工资
带宽:每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在职员
工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说
来,薪资等级的宽度随着层级的提高而增加,即等级越高,在
同一薪资等级范围内的差额幅度就越大
重叠度:相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基
准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公
司的薪资战略及价值取向。一般说来,低等级之间重叠度较
高,等级越高重叠度越低
中位值级差:反映了等级递进的增加率。一般说来,低等级之
间级差较小,等级越高级差越大:.
目录
目标及流程
前期准备
技术操作
方案调整
方案分析与确定:.
方案调节--程序
没有最佳的方案,只有相对可行的方案
确定调
整后的
中位值
分析目前
调整市延展、
需要时薪资与计划
场薪资确定薪资
进行市调整带宽中位值
薪资体系方案
回归后级差及
场数据
的中位的吻合性
更新相邻等
值数列级重叠
度情况:.
方案调节--调整中位值
调整步骤确定调整后的中位值级差
适当调整每等级中位值为最接不能过低(相邻岗位级差小于
近的整数以适应实际日常发放10%)
的需要许多岗位在一条近似值的线上
根据公司薪资战略及内部文化有必要重新评估
调整个别层级数据,以保证公不能过高(低等岗位相邻级差大
司整体薪资趋势符合要求(建议于25%)
仍以市场数据为基础,不宜改
基准:
变过大以保证市场化水平)
低等岗位级差10%-15%
估算公司全部薪资成本。如果
中等岗位级差20%-25%
不能承受,则应适当下调部分
高等岗位级差30%-40%
层级中位数值。若差距过大,
则应考虑调低公司薪资在市场
上的定位:.
方案调节--调整带宽
调整步骤确定调整后的带宽
根据公司薪资战略调整各等级根据公司组织结构的变化而变化
带宽,体现公司对于不同层级
员工的不同要求和晋升战略
在薪资增长与业绩关联的情况下
薪资范围较宽
综合考虑带宽序列的增长情
况,尽量保持由低等到高等的
逐渐增长趋势根据岗位的性质变化而变化(视公
司特性及战略要求),如:
根据目前在职者的薪资水平调
生产型/支持型岗位:15%-25%
整带宽,以使同等级内的薪资
差距能够符合现实变动需要
管理型/专业型岗位:25%-40%
估算公司全部薪资成本。如果高级管理岗位:40%-60%
不能承受,则应适当减少带宽
以减低同等级内高薪水平:.
方案调节--调整带宽(续)
带宽的举例说明
+20%
最大值+15%
带宽%=[()-1]x100
最小值
2(中位值)
最小值=
2+带宽
50%35%
最大值=(1+带宽最小值)中位值中位值
宽度宽度
-15%
-20%:.
方案调节--调整带宽(续)
确定调整后的重叠度
综合考虑重叠度的变化情
无重叠
况,尽量保持由低等到高等
的逐渐减少趋势,从而为较
低等级员工跃级晋升提供方
便,增强了工作积极性
根据目前在职者的薪资水平适度重叠
调整带宽,以使相邻等级的
重叠度能够符合现实变动需
要
估算公司全部薪资成本。如
果不能承受,则应适当增加大部分重叠
重叠度以扁平化薪资水平:.
方案调节--调节后的备选薪资体系
市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度
Level32,6403,3003,96050%±20%4
Level42,7443,4304,11650%±20%1389%
Level53,0963,8704,64450%±20%1466%
Level63,5204,4005,28050%±20%1464%
Level74,0005,0006,00050%±20%1164%
Level84,4565,5706,68350%±20%1369%
Level95,0406,3007,56050%±20%1365%
Level105,6807,1008,52050%±20%1366%
Level116,4008,0009,60050%±20%1366%
Level127,2009,00010,80050%±20%1367%
Level138,16010,20012,24050%±20%1365%
Level149,20011,50013,80050%±20%66%
17,000
15,000
13,000
11,000
9,000
7,000
5,000
3,000
1,000
LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel
34567891011121314:.
目录
目标及流程
前期准备
技术操作
方案调整
方案分析与确定:.
方案分析--个点分析I
个点在所处等级中的位置
反映了每一在职员工现有薪资在
新薪资体系相应等级中的水平。
越处于等级矩阵的上方,相应在
该等的薪资水平也越高例如最小值=8000
目前薪资-最小值中位值=10000
公式=X100%最大值=12000
最大值-最小值
12000
例1:目前薪资=10000例2:目前薪资=9000
10000
10000-80009000-8000
=50%=25%
12000-800012000-80009000
8000:.
方案分析--个点分析I(续)
如何理解个点在所处等级中的位置
所处位置说明(对于正常绩效员工)评估相应的内部比率
实际薪资较接近最低值
低于50%•
•需调整带宽
实际薪资在最低与最高值中间
50%
•理想的情形
实际薪资较接近最高值
高于50%
•
•需调整带宽:.
方案分析--个点分析II
红点
个点在薪资等级范围之外
X
认为是正常情况,但要运用各种
最高值
方法逐渐减少该类点数量直至最
终达到全部点都落在等级矩阵内
一般分为两类点
中位值
红点:目前薪资高于最高值
绿点:目前薪资低于最低值
最低值
Y
绿点:.
方案分析--个点分析II(续)
红点
产生原因提议
任职期较长不包括在基本薪资内的一次性
补贴
属于挖来的优秀人才
津贴
公司的重组
奖金
未作调整的薪资结构递延的薪资
岗位的重新配置晋升
无增长
工会谈判提高薪资
更新薪资结构
上佳的业绩:.
方案分析--个点分析II(续)
绿点
典型的原因提议
新雇佣提供雇佣/试用期
新的/迅速的晋升提高至最低薪资点
公司的重组一次性增长
更经常的薪资增长
薪资结构的调整
降职或解雇
较差的业绩:.
第三部分
薪酬管理:.
目录
策略性的薪酬管理系统
薪酬体系的调整、变更及确定
薪酬体系的发展趋势:.
策略性的薪酬管理系统
薪酬组成/市场薪酬
经营战略人力资源策略薪酬理念比较系统
等级架构/
固定薪金岗位评估/匹配职位基准设计薪酬结构
职位分析/
能力分析
变动薪金业绩结果奖金结构
股票期权/
递延现金长期运营结果长期激励方案:.
薪资管理的目的
吸引,保持和激励有一定才干的员工达到组织
的目标
为建立和支付薪资提供一个可靠的基础
为管理内部的平衡设立政策和程序
帮助管理部门沟通薪资政策:.
理想的薪资体系特性
外部竞争性一般说来,某一具体的薪资体系不可能同
时达到所有的性质要求。我们一般更注
内部公正性
重:
可承受的•外部竞争性/内部公正性
•可承受的
合法的
•灵活的
浅显易懂的
我们特别要根据该公司的实际情况来决定
较易管理的
在设计时应更注重外部竞争性/内部公正
灵活的性:
•新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性
对企业合适的
•已有的/成熟运营的企业-----内部公正性:.
目录
策略性的薪酬管理系统
薪酬体系的调整、变更
薪酬体系的发展趋势:.
薪资体系的变更
每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)
收集和分析更新的市场数据
调整市场薪资曲线(根据市场趋
势及公司发展整体调整)
根据岗位或等级的变动而调整薪资
业绩导致的薪资增长
决定个人薪资增长:.
薪资体系调整--市场定位变更
滞后政策:结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配
结构
富竞争性的薪资
开始结束计划年度:.
薪资体系调整--市场定位变更(续)
领先政策:结构与计划年度末竞争性薪资相匹配
结构
富竞争性的薪资
开始结束计划年度:.
薪资体系调整--市场定位变更(续)
领先/滞后政策:结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配
结构
富竞争性的薪资
开始结束计划年度:.
薪资体系调整--市场曲线变更
计算薪资比率
薪资比率是实际薪资与更新后市场化中
位数值的比率,可以表示实际薪资与更
新后市场竞争性薪资的比率
市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资
战略(在市场上的明确定位)前提下所确
定的本公司欲比较的竞争性水平
公式
公司平均薪资
=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)
市场平均薪资
公司平均薪资
=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)
公司中位值:.
薪资体系调整--市场曲线变更(续)
如何阐释薪资比率
薪资比率值内部竞争比率外部竞争比率
实际薪资低于中位值实际薪资低于市场比率
•在结构中仍有较大的上提空间•表明公司薪资处于落后的状态
理想的情形理想的情形
实际薪资高于中位值实际薪资高于市场比率
•中位值可能须做调整(也必•反映了公司支付的薪资高于市场
须考虑到其他因素)上同等岗位:.
薪资体系调整--岗位或等级变动
岗位的类型或等级改变调整方法
调整至少调整至相应等级的最小值
由于晋升而产生的增长
晋升
增长至新等级的最小值
按两牵涉级别的中位值差异率
增长
按两牵涉级别的最小值差异额
增长
降级
公司因业务需要,必要时将转调人
员至薪等较低的职位,该员工将保
持原薪等,视其为个人薪等,维持
原薪资级别的薪资,一切调薪及有
关事宜均依原等级薪资。一旦该员
工离开本职位,新上任的人员薪资
依该薪资等级正常对应数值:.
薪资体系调整--岗位或等级变动(续)
举例说明:等级目前的薪资最小值最大值
中位值
会计518600150001875022500
财务经理6?180002250027000
会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最
小值,如何处理?
方法1以中位值差异率增长
中位值差异率=22500/18750=
新的薪资=目前的薪资x中位值差异率==22320
方法2以最低值差异额增长
最低值差异额=18000-15000=3,000
新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600
有效增长率=(21600/18600)-1=16%:.
薪资体系调整--业绩变动
根据考核期业绩表现调整员工薪资
仅基于业绩
按照业绩表现给予加薪,加薪幅度与业绩有直接关联关系,
与员工在薪等中的位置无关
同时基于业绩与个点在所处等级中的位置(使用业绩调薪
矩阵)
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时,业绩优良者
比业绩较差者加薪幅度大
业绩排序位置相同情况下,薪资在其所属等级中所处的百分
位越低,加薪幅度越大
达到薪资所属等级最大值后不再加薪:.
目录
策略性的薪酬管理系统
薪酬体系的调整、变更及确定
薪酬体系的发展趋势:.
薪资管理趋势
理想的薪资管理模式
将更多的固定薪资转化为可变的业绩
奖励
更注重外部的竞争而非内部的公正
每等级具有更宽的薪资范围以适应扁
平的组织结构(“宽带结构”)
更注重对业绩、生产率和能力的奖励
将部分现金补偿作为风险性薪资构成:.
薪资管理趋势(续)
理想的薪资管理模式(续)
不再片面追求工资总额的控制
员工人力不再仅仅被看作成本支出,
而是视为一项企业可以获得的资源
更强调整体薪酬回报而不是工资总额
理念
整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多
方面给员工带来的价值
由于外部市场数据的不断变化,工资
总额变得不再重要
薪资构成及组合的多样灵活性导致员
工不像以往看重工资总额,而是更注
重弹性:.
薪资管理趋势(续)
等级宽级设计宽带结构:.
薪资管理趋势(续)
岗位角色人
能力为基础
传统岗位评估混合系统
的系统:.
薪资管理趋势(续)
组织结构和策略
•功能•层次减少•扁平结构
•由上至下•以程序为导向•以知识为基础
•自我管理团队
•高架式•以团队为基础
岗位角色人
基本薪资结构策略
•传统的岗位评估/等级结构•