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什么是KRA?
KRA(KeyResultAreas)意为关键结果领域,它是为实现企业整
体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要
素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要
的影响和直接贡献领域,使关键要素的集合。
杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域:市场地位、创新、
生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现
和态度、公共责任感。当然,对于具体企业来说,应根据自己的行业
特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。
关键结果领域的还可定义为:
(1)工作的主要领域,即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作
出良好的成绩。
(2)工作成功的关键。
(3)目标管理的主要课题。
(4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。
(5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。
(6)要取得目标阶段成功,应最优先考虑的课题所在的领域。
关键结果领域的作用
关键目标领域最有价值的用途是促使管理人员把有限的资源,如
时间、资本、人力以及工厂和设备等,用于最重要的事物,并通过自
己的努力,从这些事物中取得最高的报酬。有了关键目标领域,管理
的圈子,就不会终日忙忙碌碌,而不者可以避免陷入“事务”或“忙乱”
确定他首先应该忙碌什么。:.
选择关键目标领域的指导原则
选择关键目标领域时,要用积极的词,而不用消极的词。请看下
列原则:
用结果,不用过程
用产出,不用投入
用目的,不用手段
用结果,不用工具
用结果,不用程序
用什么,不用什么
以木匠的简单工作作为例子,木匠的职责是建造房屋或其他各种
物件。什么是他的关键目标领域呢?在第一个方案中,列出的关键结果
领域为:
第一方案:
钉钉子
打锤子
订购材料
锯木板
进行测量
在这里,这个木匠所列出的内容是用消极的语言陈述清楚的:他
开列了他所用的工具,列出了投入而不列出产出,用活动代替结果,
列出了要花费的劳动而不是要达到的结果。:.
一年后他如何衡量他的工作是成功还是失败?试想在这个方案下,
如何知道工作干得好,或是不好呢?答案是含糊的。我们所要求的是对
结果的衡量,所以准备了第二个方案。
第二方案:
①完成物件的数量
①完成的质量
①完成的时间
①材料的成本
①劳动的成本
现在,这个木匠才算是写出了他的几个关键目标领域。注意,第
二个方案所作的改变是把重点由第一个方案中的投入和活动,转向最
终要取得的重要结果。而要取得成功,他也必须在这些方面作出良好
的成绩的前提下,接受评价。
这个例子说明了投入和产出以及活动和结果之间的区别。显然,
挥动铁锤是一个活动,或叫投入。
的或叫产出,那么木匠挥动锤子又有什么实际意义呢?产出物件或结果
就是要完成的物件数,这就是我们强调决定关键领域的重点所在。
如何选择关键领域?
许多管理人员发现,用“两段法”可以很容易地确定关键目标领域。
第一段,管理人员应制订主要工作责任或职责表。第二段,仔细研究
每一项工作责任,以确定是否应该定为关键目标领域。
关键目标领域的主要类别:.
关键目标领域常属于下列四个主要类别或级别中的一个或一个以
上的指标。
管理人员应根据这些类别分析工作,以确定关键目标领域是否适
宜。这些类别为:
(1)数量:例如,收入和产量水平。
(2)质量:例如,顾客欲望的满足程度,产品的质量的好坏。
(3)及时:例如,制订时间表和顾客的要求。
(4)成本:例如,服务成本和制造成本水平。
KRA与KPI的关系
确定KRAKRA后,接下来需要定义每个的关键成功因素,并
设计相应的衡量指标,即公司级的KPI。
采用KRA方法寻找KPI,一般从下列问题的提问和分析中找到
KRA。
必须在哪些方面取得成绩?
成果分为哪几个方面?
目标由哪几个结果构成的?
站在客观的角度,我们应该做到什
么?完成什么?
把成果分成几个部分,这几个部分完成了,就说明目标达到了。
KRA法的优点及应用
KRA法比一般的目标管理更为实际,它着重强调两点:第一,与
客户的要求或需求挂钩。KRA“Amajorcategoryof的英文定义是:
customerrequirementsthatiscriticalfortheorganization’ssuccessis:.
calledaKeyResultArea(KRA)。译成中文的意思是:那些对组织成
功至关重要的客户要求的主要类别叫做KRA。它的意思是,客户的要
求,就应当是部门与个人的目标或称关键结果区域。我们通常犯的错
误,是根据自己的主观想法去制定目标。而KRA法告诉我们,要关注
客户需求,只有客户的需才是部门和个人所应当关注的。除此之外,
任何其它目标都将是没有意义的。因为,一个企业或组织的成功,是
在有了坚实的客户基础之后,才能够成功的,没有客户,就没有企业。
法的一个伟大之处就是让我们忘掉传统的,主观的目标概念, KRA
代之以根据客户的要求去制定关键结果区域,客户的要求,是工作规
划的前提,逻辑起点,第一推动和基石。显然,每个部门要么是服务
于外部客户,要么是服务于内部客户,或二者类型的客户兼而有之。
如市场部门的外部客户应是终端用户;经销商或渠道与全国各地区各
中心和技术中心是内部客户。而市场部门的工作重心和重点应当放在
外部客户即终端方面。针对终端进行规划应当占到市场部门70%以上
的资源分配、精力、人力和时间。因此,当一个部门或个人在规划月
度工作时,首先必须要问这样几个问题:①我的外部客户或内部客户
是什么?①他们的需求或要求是什么?①我将怎样根据他们的要求去
确定我这个部门、我个人在这个目的“关键结果区域”?提出并正确地
回答这些问题,将会有助于我们紧紧地围绕市场,围绕客户去规划工
作和做事情,而不仅仅是从主观出发和从部门职能出发。
如何正确理解"绩效考核中的KPIKRA"与:.
可现实中一定也会有不少员工或专业人力资源者也提出什么是K
RA?、什么是KPI?这些指标同员工有什么关系?为什么要实施绩效
管理?下面我将和大家一起来正确理解:
如何理解KRAKPI和
首先要明确公司的愿景目标(Vision),公司所有的绩效结果标准
都必须与公司的目标相一致。在明确愿景及长远目标后,接下来我们
应该思考:要达成公司的愿景,哪些结果领域是最为关键的?要从中
归纳出公司的关键结果领域(KRAKeyResultArea)。
克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、
管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定
目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架,对于我们具体企业
来说,应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定
KRA。
后,接下来就是如何衡量这些关键的结果领域,从而得到明确KRA
公司的KPI,然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。工作职
责是什么?需要完成哪些主要任务?工作能为公司创造怎样的价值?
一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题,就如同不清
楚作战计划的战士,尽管端着机枪冲锋,身在硝烟弥漫的战场,却与
团队失去了联系,由于不了解战事的整体状况,也不了解自己对于战
争所起的作用,即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽,甚至对这
场战役也失去信心。企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争:.
对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因
素。KRAKPI和是企业作战思路清晰的保证。
KRA(KeyResultAreas)意为关键结果领域,它是为实现企业整
体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要
素的聚集地。
KPI(KeyPerformanceIndicators)意为关键绩效指标,是通过对
组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、
分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程
中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRAKPI。KRA都涵盖了几个
和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业
绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的
关键。
如何建立KPI体系
先来了解一下,确定关键绩效指标的一个重要的SMARTS原则。
,代表具体的,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼即Specific
统;MMeasurable,代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为即
化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;AAttainabl即
e,代表可实现的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设
立过高或过低的目标;RRealistic,代表现实性,指绩效指标是实即
实在在的,可以证明和观察;TTime-based,代表有时限,注重完即
成绩效指标的特定期限。建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和
系统性,它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系,首先,需要:.
明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法
找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再找出这
些关键业务领域的关键绩效指标,即企业级KPI。接下来,各部门的
主管依据企业级KPIKPI,并对相应部门的KPI建立部门级进行分解,
确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定
实现目标的工作流程和评价指标体系。随后,各部门的主管和部门的
KPIKPIKPI人员再将进一步细化,分解为更细的及各职位的业绩衡
量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。基于战略和
流程、本着SMARTKPI原则建立体系并进行测评的过程,就是统一
全体员工逐步认同公司的战略目标,朝着企业战略目标努力的过程,
也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
如何理解绩效管理
绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程,
以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目
标的依据来自部门的KPI,部门的KPIKPI,上级部来自上级部门的
门的KPIKPI,只有这样,才能保证每个职位都是按照企来自企业级
业要求的方向去努力。绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理
手段,通过绩效管理,员工可以知道上级希望他们做什么,自己可以
做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步,何时上级必须介绍。
通过有效的管理途径既可以实现个人价值,又可以提升管理的水平,
还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供
的绝对不仅仅是一个奖惩的手段,它更重要的意义在于为公司提供了
一个信号,一个促进工作改进和业绩提高的信号。:.
如何理解绩效管理与员工关系
通过对上述问题的解释,我们可以看出,绩效管理是一个完整的
系统。在这个系统中,组织、经理和员工必须全部参与进来,经理和
员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手
段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通
的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、
指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规
划和战略目标。
对员工来而言由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或
影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,通过有效的沟
通,充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果,如果不能控制,
可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。但是,跨部
门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。KPI体系建立之
后,明确了每一位员工的业绩衡量指标,同时也使员工明确自己的工
作是从哪些方面被衡量或评价的。KPI体系从设计到形成,从运行到
评价,每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过KPI体系的梳理,
员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系,确切地知道自己
为实现企业战略目标所作出的贡献,从而使员工最大程度地参与到企
业的发展中来。企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现,制
定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效管
理的开始而不是结束。
关于目标管理与绩效考核的陈述:.
1、下决心推行目标管理与考核的重要目的:
建立正确工作行为和目标成果评价尺度,引导和激励员工承担工
作职责,做出积极贡献,彻底破除“大锅饭”心态,在企业中形成“良性
竞争,激发潜力”的工作氛围,让公司经营目标和部门职责能够有效落
实到个人的日常行为,从而确保企业有效实现战略规划。
2、一般原则:
:促进员工团队合作,团队的达标率是个别岗位绩效(1)目标导向原则
考评的重要指针,同时下属团队成员的业绩也直接影响其领导的业绩
考核。
:以日常管理中的工作范围记录为基础,定量与定性相结(2)客观原则
合。
:常务副总经理以下的所有人员都应当按照本方案来(3)全员参与原则
进行绩效考核,常务副总经理及以上领导的业绩由董事会决定。一般
员工按季度考核,副科级至部长级领导半年考核一次,副总级领导只
进行年终考核。
3、具体思路:
(1)对各分管副总及各部门由人力资源部部长协助总经理或常务副总
领导进行目标管理与目标制定的培训;
(2)由常务副总向各分管副总传达公司本年度的经营计划以及阶段性
目标,依据各项目的生产进度表,要求各分管副总在其职责范围内拿
出具体方案以保证公司目标的实现;:.
(3)部长尽快制定部门目标,部门目由各分管副总指导其分管部门的
标需由分管副总、常务副总及总经理逐级审核,必要时可召集相关人
员与会讨论。
(4)部门目标确定后,各部长再逐级下放指标到各科室、各班组,最
终到个人。领导在制定员工目标时应与员工充分沟通。
(5)所有的目标必须达到以下的标准:
·基于工作而非人(另行讨论)
·为人所知,要予以公布
·具体且可测量,着重从数量、质量与交期(时限)来界定
·付诸书面文字
·可以达到,并且必须通过努力才能够达到
·经过同意确定
·有时间限制,对于需要分阶段实现的目标,应当规定各阶段目标
达成度。
·标准可变,考核中出现的指标过高或过低情况,可以在下次考核
中调整。
如果公司的经营计划分解成如表1所列的四大类目标,将这四大类
目标进行二级、三级分解就能找到各部门、各岗位的关键考核指标(示
例见表2、表3、表4)。各项目标经人事委员会审核通过后,于3月
底的第一季度考核中正式实施。
表1:公司目标(借鉴BSC的方法)
关键绩效指标现完成目挑战实际完成百:.
状标目标分比
销售收入
财务类利润
应收帐款
订单(市场)周转率
客户类交货期(供
产品质量货)产品质量货)
内部经营成本控制
生产效率
类
员工学****培训与激
表2:以采购部门来说明如何制定各部门的关键考核指标
与进步励
工作内容考核项目考核指标与加扣分方式比重
一次合格
98%,每±1%,±1分10
率
委外加工成本控制
100%,每±1%,±1分8
率
交货期0955±1±,每天,分10
一次合格
率
铆焊件采购成本控制
率
交货期:.
一次合格
率
毛坏采购成本控制
率
交货期
一次合格
率
配套件采购成本控制
率
交货期
!合格率=合格件/总采购件;成本控制率=实际价格/价格基准,成本
控制率越低越好
表3:如何选择个人的关键考核指标KPI
选择角度
职责上司后工现况
定义合
项目的关序要不稳权重
计
心度求度定度
采购成本成本控制率=实价/价9782422%
控制格基准:.
采购交期本月25日前完成9982624%
采购质量一次合格率=合格量/8882422%
采购总量
市场行情调研报告(月度或季756一17%
收集度)八
ERP录入采购订单、委外订单、6561716%
采购发票、供应商、
付款单据等
表4:以招聘专员来说明如何制定各岗位员工的关键考核指标
工作内容
(依任务重要考核项目考核指标与加扣分方式比重
性为序)
招聘完成
190%,每±1%,±1分10
率
人员合格每一人不合格扣1分,全部合
人员招聘(搜索210
率格加1分
人才、面试、资
依据招聘难度,提前1个月与
格条件审查工
3招聘期限用人部门确定招聘期限,每延10
作)
综合校园、网络和本地招聘,
4招聘费用10
一般人才400/人,元:.
每超过10%扣1分。特殊人才
依情况而定
提交及时110日前提交,每延误一天月
制定人力资源55
规划与质量目
实施准确按季度检查,每1处与进度不
标计划6一五
性符扣1分
员工登记表、劳动合同、转正
申请表、档案、照片、办卡、
手续齐全
7入职培训、安全教育、辞职报10
负责员工入职性
告、解除证明、离职清单等,
与离职
每遗忘一项/次扣1分
每超规定期限11天扣分,造
8及时性8
成损失的全扣
人力资源信息
的录入
责任感、进取心、主动性、协
10工作态度8
定性考核调性、配合意识
11自选项7
对于个人业绩考核除了考虑关键考核指标外,同时加入对员工工作
态度的定性考察,比如考察员工的团队合作性、主动承担性等,但权
重不应超过20%。:.
对本岗位所有人员进行考核,就可以得到本岗位的考核汇依照表4
总表:
考核项11总得
123456789级别
姓名01分
得分
甲**********.
010
已11995一8766690B
10三
三
…
…
4、具体考核阶段
需要准备的资料:包括日常工作量统计、工时统计、设备开动率、●
设备维修记录、项目进展情况、出错记录、返工记录、调研报告、工
作结束后的总结等原始文件,以准确计算出各项考核指标的实现情况。
对一般员工进行季度考核时,不需要自评,先由其直接领导根据●
日常工作记录进行各考核项目的打分,再由其上级领导审核,最终由
部门领导确认、汇总,分管副总签字后,交由人力资源部存档。对副
科长至部长级领导的考核主要看其负责的科室或部门的总体业绩及目:.
标实现情况,辅之以指导力、协调性和满意度的评价。有些部门一季
度的日常记录可能较少,但只有三个月的时间,很多情况能够记得,
也可以让员工提供一些与考核项目相关的工作汇报,力求准确。四月
份以后,各部门都应当要求其员工通过各种不同的形式做好工作记录,
部门内要按月统计,随时检查与督促,提升员工的责任感和积极性,
使个人目标与部门目标都顺利实现。
季度考核一般安排在各季度末月的下旬,30日前,各项指标实●
际完成情况的计算统计汇总工作要结束,部门领导根据得分排名情况,
按照表5要求给出考核级别。员工考核分数及级别汇总表不迟于下月
5日前交由人力资源部,人力资源部提交人事委员会确认后,考核结
果自即月起生效。
5表
级别描述各级别比
例
S持续超过要求标准10%
A能达标,偶尔超过要求20%
标准
B持平于要求标准50%
C未达要求标准,尚需改一五
善%—17
%
D远离要求标准,改善空3%—5%
间不大:.
106S人的,则按照表要求予以归纳级别。但级要部门人数不足
严格控制。
6表
级别描述考核得分
S持续超过要求标准100以上
A能达标,偶尔超过要求90—
标准
B持平于要求标准80—
C未达要求标准,尚需改70—
善
D远离要求标准,改善空70以下
间不大
人事委员会有权根据各部门综合业绩和目标实现情况,对各部门
的级别比例分布做出调整,对于不合理的级别分布有权修改。人事委
员会可以要求部门提供相关的日常工作记录等资料,检查各项指标实
际完成情况。员工认为得到了不公正的考核,可以向人力资源部反映,
人力资源部将根据实际情况向人事委员会提交并进行调查。
●考核结果的运用
(1)考核结果对于绩效奖金的影响(略)
(2)考核结果对于基本工资和长期服务奖的影响(略)
(3)员工潜能评价和职业发展指导
(4)帮助主管与员工建立绩效伙伴关系:.
(5)提供员工绩效改善建议
特殊说明:
1、营业系统仍然统一考核,一般员工的考核级别由营业本部长统一
确认;
2、翻译人员的季度考核在各部门进行,其个人目标应包括部门业务
担当和其他翻译任务;
3、对于各班长的考核也综合其个人业绩和其所在班组的总体业绩;
4、对于没有班组、科室的部门,其员工考核由部门领导打分,部门
领导与分管领导一起确定级别。
5、对于一些不能量化考核的工作,可以考虑做出可比较的考核项目。
素质模型
素质模型(CompetenceModel)
[编辑]
什么是素质模型
素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所具备的系列
不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我
形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可
衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生
关键影响。
[编辑]:.
素质模型分类
(1)麦克利兰的素质模型
美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要
项,并将216个具体的素质族,同时依据每个素质项素质要项划分为
族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2~5项具体的素
质。6①管理族,包括团队合作、个素质族及其包含的具体素质如下:
培养人才、监控能力、领导能力等;①认知族,包括演绎思维、归纳
思维、专业知识与技能等;①自我概念族,包括自信等;①影响力族,
①包括影响力、关系建立等;目标与行动族,包括成就导向、主动性、
信息收集等;①帮助与服务族,包括人际理解力、客户服务等。
(2)管理者胜任特征模型
胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等,
在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评
价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特
征物元模型。①管理技能的维度,包括团队领导、决策能力、信息寻
求和市场意识等;①个人特质的维度,包括影响力、自信、成就欲、
主动性、分析思维和概括性思维等;①人际关系的维度,包括人际洞
察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
(3)四种能力论:.
可以分为4种,分别为:自我管理能力、人际关系能力、领导能力和
商业能力。①自我管理能力,包括自我尊重、正确对待权利的态度和
①自我控制等;人际关系能力,包括换位思考、正确预计他人的需要、
考虑他人的行动等;①领导能力,包括建立团队、维持团队、激励团
队、建立共同愿景和巩固团队等;①商业能力,包括制订计划、管理
预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
理培训的内容,它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相
互关联的,有先后次序的,后续能力的发展是建立在前面能力发展的
基础之上的,它们存在可培训性的等级差异,排在前面的能力比后面
的能力难以培训。
[编辑]
素质模型的建立
素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区
别而有所不同,其一般建模方案为:
1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,
以及企业期望的最终结果是什么,同时,对企业目前的业务和行业特
点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价
值观以及员工的理解和认同状况,使得工作的重点能够放在核心能力
和关键行为上,以更好的确定关键绩效领域。:.
2、选择样本和分组,根据岗位的具体要求,在从事该岗位工作的
员工中,分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工
进行分析研究。
3、收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)。通过对优秀和一般
人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。
4、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告
提炼胜任特征,对行为事件访谈报告内容进行分析,归纳、统计出各
种胜任特征在报告中出现频次,并对行为表现的复杂度和广度水平进
行编码、归类,得出区分优秀人员和一般人员之间的要素,提炼素质
项目,建立素质模型。
5、对素质模型进行评估与验证,通过面对面评估确认,到多个评
估人试用,最后进行完整的心理测试,完成评估和确认素质模型,对
不同性质的能力采用不同的方法评估:全员核心能力按照员工不同行
为方式的表现频率进行评估;通用能力按照员工不同行为方式的表现
频率进行评估;专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评
审确定。
[编辑]
素质模型的作用
::.
基于素质模