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谈零售行业经理人的迷思.pdf

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经理人的迷思:.
全面检查你的组织
为什么在许多团体中,每个成员的智商
都在一百二以上,而整体的智商却只有
六十二?
所谓三个和尚没水吃,就是因为团队出
现了"病毒",使团队与个人相比,反而
更显得无力。
。:.
全面检查你的组织
为什么1970年名列财富杂志“500大企业
”排行榜的公司,到了八十年代却有三
分之一已销声匿迹?
依壳牌石油公司的估计,大型企业平均寿
命不及四十年,约为人类寿命的一半!
你将有百分之五十的机会目睹你现在所
服务的公司关门大吉:.
一、局限思考
钢铁公司的案例
汽车公司的案例
当组织中的人只专注于自身职务上,他
们便不会对所有职务互动所产生的结果
有责任感。就算对结果失望,可能也察
觉不出何以如此。:.
二、归罪于外
少年棒球联盟一个男孩的故事
当事情出了问题,我们往往倾向归罪于
外界。这种倾向在组织中最为明显。行
销部门责怪制造部门:“我们一直达不
到销售目标的原因,是我们的品质无法
跟以人竞争”;制造部门责怪工程部门;
:.
三、缺乏整体思考的主动积极
保险公司的案例
真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的
想法之外,还必须以整体思考的方法与
工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立
意极佳的构想,可能会造成哪些我们极
其不易觉察的后果。:.
四、专注于个别事件
某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们
的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后
变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。
当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝
不是宇宙万物如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎
来袭的能力。然而令人忧虑的是,今天对我们组织和
社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由
缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。
如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加
以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。:.
案例
煮青蛙的故事
如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着
跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊
吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,
当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无
其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢
上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动
弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留
在那里直到被煮熟:.
告诉我们
要学****看出缓慢、渐进的过程,并特别注
意那些细微以及不太寻常的变化,察觉构
成最大威胁的渐进过程,否则无法避免
被煮青蛙的命运
酒店非典案例:.
美国的企管顾问师威廉·葛诗礼
《为中国经理把脉》常犯错误
(1)
权不够
权责不明
多头马车
踢皮球——推卸责任
死爱面子
不能容忍部属的错误
把建议当作是批判
自认样样都比部属行
喜欢制造派系的斗争
喜欢用听话而无主见的人:.
常犯错误(2)
用人重视忠心忽视能力
霸占部属的创见
墨守成规、拒绝改变
把部属看成是低一等的人
没给部属宣泄情绪的机会
对部属的好坏绝口不提
缺乏合理的绩效评估制度
想法与观念既陈旧又保守
对事务的看法失之主观:.
常犯错误(3)
以假平等对待卓越的部属
只会采用专制方式的领导
把人当做机器
误认金钱与地位是万能
把失败归之于制度的限制
要求员工受训,自己却不进修
抗拒改革,老是用鞭子与刀剑
把控制视作一种惩罚
工作没有计划
不能有效利用时间
无法掌握重点与例外原则:.
常犯错误(4)
治标而不治本
把意见与事实混为一谈
只爱听部属报喜讯
中文在沟通上带来的错误
把年龄当做能力的指标
误认一流的工程师就是一流的厂长:.
我们深信,不犯任何错误的人,也必定是一无
所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言,我们应当好好的珍
惜它,因为这些“诤言”就像一面无情的镜子,
会使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到
宝贵的教训与经验,使自己逐步成为一位成功
而又有效的经理人。:.
管理的含义
透过其他工作者的自愿合作与努力以造
成预定目标的技巧”:.
<错误1>拒绝承担个人责任
如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人
员,别责怪他们,过错在你自己身上;
如果你不喜欢你的业绩,观察一下你自
己,别光是观察市场。:.
案例
首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由
哪些基本元素构成?它的真正关键为何?
以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性:
一种特质或独特的产品
适当的时间
足够的资本
人力资源
有效的管理:.
结论(1)
缺乏有效的管理,产品的特性以及引入市场的
时机都不可能做出正确的决定;缺乏适当管理,
就难以获得足够的资本,更谈不上维持;最重
要的是,有良好的管理才能吸引住最优秀工作
人员,并且指导他们,让他们各展其才。每位
高瞻远瞩的经理都会承认,公司内最大的未开
发资源就是工作人员的潜力。身为经理,我们
有责任发展这广泛的智慧力量。:.
结论(2)
一家美国大公司的一位高级主管说:“
把我的资产全部拿走,可是把组织留给
我,五年之内我就能使一切恢复旧观。
”企业的成功绝非出于幸运的偶然;它
建立在实实在在的努力,即时反应的管
理,而且以同样的方式使它维持下去。
你不妨说,管理就是成功之钥。:.
结论(3)
哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候,他在
椭圆办公室挂了一个牌子:“责任止于
此处”。每位经理应该接受这句座右铭。
有效的管理者,会为事情的结果负起个
人的责任。:.
<错误2>未能启发工作人员
多人对待员工就像对待牲口一样,也因
此,员工的反应就变得和牲口一样。想
到一个老的限制一直存在着,他们就不
打算逾越它。:.
管理有一项主要目的:使企业经历时间、人员
的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的
企业,经过好几代的员工,以及任何一位经理
人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运作
下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、
出差、度假或短期间生病时,你监督下的组织
应该成功地发生功能。在另一方面,你因为调
职、退休、健康欠佳,甚至死亡,这种永久性
的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会,那表
示你没有善尽当经理的责任。:.
我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么
程度。大部分人会进入管理阶层,是因为我们
有能力解决问题。我们解决得愈多,依赖我们
的人也愈多,而我们从解决问题所得到的满足
感就愈强。
你是否听说过,孩子已经嫁人或上大学,当母
亲的仍难以割舍他们?这种情况极类似于经理
人缺乏个人安全感,因而建立别人对他的依赖。:.
毫无疑问,有些问题经理人应该亲自解
决。它们属于特殊的一类,那种困难没
人能预先料到。
不过否定属下能凭经验解决他本身的例
行问题,就等于否定他成长的机会,结
果是你使他失望。员工很快就会把他们
自己看得很低,同时也会瞧不起你。:.
<错误3>只重结果,忽视思想
你无法光凭数字来管理员工,当经理人
对人性的因素了解增加,而且有效地对
应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心
中的阴影,他们的生产力才会增加。:.
同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员,他们
向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务,有一批
推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业
生涯的某个时间,几乎所有管理者都会对此现象感到
烦恼,甚至觉得有些神秘。
观察一下自己的员工并且问:“差别在哪里?”我们
会发现:表现较优的人容貌不见得比别人强,他们也
不一定更聪明;在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世,但我坚信,有人成功
而其他人失败,其中并无了不起的神秘可言。成功者
与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事
的****惯,而不成功的人则否:.
<错误4>加入错误的人群
当一位经理人把高级管理层称之为“他
们”,他在心中与管理单位不会有亲和
感,也不会认为自己是管理阶层的一份
子,因此他破坏了员工与公司其他部门
之间的团结。
应特别注意代名词的使用,因为在谈到
你公司的任何部分时,只有一个代名词
应该使用:我们:.
一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析
调查。散会前每个人都同意,这个调查能发挥效果。
书面文件很快就复印出来,各部门的经理也分头召集
他们的属下开会。,他走到大办公室的前面,扬起手
中的文件说:“我才进城去参加过‘他们的’会议,
如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上,我不
知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎
么说,把这些填好,明天上午交到我桌上。”
此时我知道这家公司染上了“代名词病”,而且那位
经理是致命病菌的主要带原者。:.
<错误5>“一视同仁”的管理
方式
一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,
换一种技巧也许可以使员工产生你期望
的反应。一种技巧对第一个人很有效,
换到第二个人身上可能就失去效用。
成功的经理人把握住属下个性中的基本
差异,了解他们的能力与弱点,并且以
个别的方式管理他们。:.
经理容易跌入的陷阱
首先是“管理外套”。这个缺点源自于
经理人对自身地位的观点。:.
这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害
处超过对它的益处。它经常产生反效果,使工
作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。
所以需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任
那个角色。
其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大
群部属打交道,藉以避免令他紧张的个人接触。
这种笨拙的方法可以化为很多形式。:.
<错误6>忘了公司的命脉:利

那些一下子就否定他们与利润之间有密
切关系的人经常发现,一旦碰上公司的
艰困时期,他们的预算总是最先被削减,
这件事一点都不奇怪。:.
案例
有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午
饭。饭吃到一半,他发觉有四个熟悉的声音由
隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他
忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得
意地谈起他的部门。总生产工程师说:“没人
能跟我比。对一家公司的成功,贡献最大的部
门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,
那等于什么也没有。”
销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品
一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它
卖出去。”:.
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:
“如果公司内外的你们没有良好的形象,惨败
是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产
品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力
资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的
力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿
高的员工,公司立刻陷于停顿。”:.
他说:“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为
自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,
你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门
能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你
会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个
球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品’,
另一个写着‘销售’,第三个写着‘企业与公共关系
’,第四个是‘员工’。除了这四个白球,还有一个
是红球,它上头写的是‘利润’。在任何时候,玩特
技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球
掉到地上。”:.
<错误7>只见问题,不看目标
当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的
目标时,创造力也跟着背弃我们。它会
丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们
把注意力移回到目标上为止。:.
缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最
高的形象,最乐于奉献的员工,以及最
引人注目的财务基础,它还是很快就会
陷入困境,而且这种困境转眼之间就会
使一家跻身“财富五百强”的公司化为
乌有。:.
<错误7>只见问题,不看目标
当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的
目标时,创造力也跟着背弃我们。它会
丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们
把注意力移回到目标上为止。:.
小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住
宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中描述这
个致命错误:“很多经理人缺乏效率的一个主
要原因是:他们只注意小处。”
他注意到很多经理人,花了百分之九十的时间
处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分
之十的影响。在很多例子中,他们变得对问题
非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。:.
<错误8>不当老板,只做哥儿

如果在员工面前行动不格外慎重,那就
表示我们不尊重他们。要是经理人未能
尊重员工,员工显然不会也无法尊重经
理人。:.
经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵
子,第二天来上班又管理他们——员工
无法接受这种事。这是一个“二选一”
的情况:好兄弟或经理人之间,你只能
选择一样。在此情况中,成功的混合体
并不存在。:.
建议一个较广泛的原则。就你的员工—
经理人的基本关系而言:“如果有任何
事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起
做,你就绝不可以与员工去做它。”:.
当经理人跟他手下的人在一起时,那不
完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞
晚宴对员工也许是社交活动,但对你而
言,那是业务。这并不表示你不该放轻
松,找点乐趣,享受一段美好时光——
只是你要记住:当你跟手下的人在一起
时,双方的关系是专业性的,也是公事
性的。:.
<错误9>未能设定标准
当一切有关的人把标准视为一种誓约,
一种品质的要求,标准观念在公司中就
会变得愈来愈强——管理也就变得愈来
愈轻松。:.
对很多经理人而言,设定标准的观念并
不讨好。事实上他们很可能希望完全避
开这个话题,因为他们把标准视为由惩
罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产
力不够或避免遵从的人。:.
<错误10>未能自己训练员工
训练部门无法提供生产线经理一个立即
可派上用场的“产品”。欲达到而且维
持绩效水准,不但需要基本训练,更需
要主管的指导。:.
经理人的工作可以总括成两种
基本的挑战:
使工作人员由最低层次到达绩效水准;
一旦达到绩效水准后就使它维持住。:.
<错误11>纵容能力不足的人
对有生产力的员工,我们有责任维持一
个能助长他们成功的环境。留住或重用
一个能力不足的人,对整个团体有欠公
平。:.
经理人因为下列各原因而跌入
此陷阱
因为我们感觉需要得到爱,并且在办公
室内寻求它。
因为我们希望,如果我们不去理会问题,
它会自己消失。
因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。:.
当一位经理人容许对爱的需求盖过他的
责任,他就变成一个软弱的人,对不可
接受的行为视而不见,而且接受任何未
产生绩效的藉口。他会这样做,因为他
畏惧变成一个要求严格的监工。:.
停下来想想曾当过你上司的人。看看你
是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效
的经理人。现在以一到十的分数评估他,
其中一代表随和,十代表坚定。
项研究显示,大部分人给最佳经理人大
约七点九的评分,并且解释说:这些经
理人坚定而公平。由坚定与公平的组合
之中才会显示出员工的尊重。:.
<错误12>眼中只有超级巨星
中等生产者并未被当成优胜者,而是被
视为理所当然。他们的经理人假设他们
知道自己成绩不错,但从未发给他们奖
品。:.
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你
公司去,那一年结束,还是只有一个人
能挣得排行第一的位置。
而其他的人得到的是“落选者”的头衔。
不过很多经理人仍浪费大量时间在超级
巨星。在此同时,他们不自觉地使中等
(或稳定的)工作者受到挫折,而这些
人才是任何成功机构的中坚。:.
所有赚钱的公司都把事业建立在良好可
靠的中等员工身上,外加少数超级明星。
无论你考虑的是销售、公关或会计部门。:.
一个典型的公司中,公司提供的任何表扬都落
到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤
其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水
准,而且每个人可能都达到指定的业绩。可是
顶尖员工会碰上什么呢?他在年度销售会议上
被表扬为该年度最佳推销人员,赚到一大笔收
入,获得一切由公司负担的双人旅游奖赏,还
有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资
格获得这一切,而且公司也给了他。:.
我们常常未能适当表彰这一批组织中贡
献最大的中坚人物。如果每位员工持续
一致地表现出他的最高水准,无论从个
人成就或团体工作成效来讲,他都有资
格得到表扬,也需要得到表扬。:.
<错误13>企图操纵员工
企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员
的心中,结果使企业界变成了原始森林,
受惊吓的员工为了个人的生存,就在公
司中拚命竞争。:.
回顾
透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的
技巧。
管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现
场也一样。
产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员
工的责任等的必要条件。
员工的成功与失败视其****惯而定。
经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。
为了影响员工的行为,我们无法只考虑到行为;我们
一定要以员工的思考形态为处理对象。
管理是一桩劳心的工作,不是劳力的工作。:.
一个人的表现与他的思考方式(或他的
态度)发生直接关联。身为经理人,我
们可以改变员工的态度,但我们也一定
要考虑影响这些工作人员时所使用的方
法。良好的影响增加员工的自尊,使他
们生产力增加;坏的影响会使员工感觉
被操纵,对生产力有负面的影响。