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建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。
渴望评估
企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的,一方面对IT充满了无限的遐想,认为它能有
效解决所有问题,对业务起到巨大的推动作用,因此对IT部门的员工有很高的期望;另一
方面,在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险,未达成预期效果的情况时常出现,IT
投资往往会遇到“黑洞”,因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。
案例中张童正是受到这样问题的困扰:一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高,一
方面对则IT部门的工作常有抱怨;而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩
驳,成为业务部门攻击对象,影响员工积极性。
也正是如此,建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之
一,渴望评估也是许多IT主管的心声。
如何评估
IT部门的工作技术性强,其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合
理、真实地量化内部客户的满意度?开发维护人员的响应时间是否合理?业务部门和本部门
评定是否都纳入考核体系中,如何协调?IT项目中的考核如何开展?有效解决上述问题,
需要建立一套科学的评估体系。
在建立IT部门评估体系之前,需要明确两件事情,一是IT部门在企业中的定位,一是
采取何种方法进行评估。
IT部门定位,IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门应是企业的服务中心,
它不仅支撑信息系统正常运营,更应该为整个企业的发展提供服务。这里的定位有两层含义:
为其它部门提供支持服务,并创造价值。
在定位的指导下,IT部门的评估则要关注两个方面的考核,一方面对日常运行维护质
量进行考核,一方面对IT项目进行考核。
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评估方法IT部门定位的实现需要科学系统的方法,没有方法的评价只可能导致定位成
为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的,是企业的服务部门,
但由于缺乏评估的方法,难以确定工作重点,被各业务部门所指使,导致捉襟见肘的局面。
建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。
要明确IT部门职责,根据IT部门定位的两方面配置人员,一部分员工从事日常运行维
护,一部分从事IT规划、IT建设项目,这样能方便业务部门找到专业人员,也利于IT部
门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、满意、内部业
务和员工学习创新四个方面进行评估。
IT部门评价指标的确定步骤:
、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分
析,明确企业的目标、定位和策略;并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习
创新四个方面分析关键成功因素。
,进行部门与关键成功因素相关性分析,并明
确部门的成功因素和关键绩效指标。
在此需要说明的是IT的评估指标并不仅仅对IT部门有效,而应该对企业各部门都有相
应的要求,只有内部和外部的共同努力才能保证IT部门工作的有效开展。
同样在明确各部门绩效指标的同时,还需要对IT管理、服务流程进行梳理和优化,只
有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续
性流程。
流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果,也有助于其它部门同
信息部门一起遵循公开的规范共事,信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观,
避免相互抱怨。
评估的注意点
最后需要强调的是,评估体系的建立需要注意以下几点:
第一,IT评估体系的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持,否则张童与人事部
之间的问题难以得到解决。
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第二,IT评估的对象不仅仅是IT部门,需要对企业所有部门的IT工作职责进行明确
和评估。
第三,推行评估体系,需要做大量的培训,让所有部门了解该体系的目的、适用程序和
方法等。
第四,切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。
找准目标和标杆
内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确,一目了然,所以,需要发现一个工作
的标杆。
确立业务目标和标杆
绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩,考核变得
很困难,同时,HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门,特别制订一套
绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效
的绩效考评体系。
绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本,同时要为未来的
发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标,内部的IT支持部门也无从定位自己
的目标和方向,不能有效地支持企业战略目标的实现,这个要作为长期目标来考虑。
内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确,一目了然,所以,需要发现一个工作
的标杆。例如,以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考,不
断向标杆前进。有了标杆,那么很多数据就可以列出来了,包括人员的效率、成本率、服务
满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核,人员、时间和财源的配置也可以得
到较为准确的范围。
具体数字如何确定
案例中,做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的
业务目标到底是那些:技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训?对企业的价值表现在哪
些方面?了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后,定义好大家公认的目
标,就为具体的执行打下了基础,也为IT部门的发展指明了方向。
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任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多,也难以确定。
主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置,通过对其他标杆企业的考察,根据公
司业务量和发展速度的具体情况,可以大致确立IT人员数量、预算规模;然后是业务效率,
也就是劳动率,例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等;再有服务质量,服务质量
包括软性的客户满意度调查,硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、
项目实施等,可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部
门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展
规律。
另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展,主要体现在新技术的培训、相关技
能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。
有了上述数字,再按照当前的具体阶段,对每类指标赋予不同的比重,就可以构成绩效
考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化,能够不断改善绩效考评的成果。
对案例中张童的建议是,天上不会掉馅饼,也不会有魔术棒,要依靠自己部门的力量,
根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况,多多听取业务部门的需
求和期望,通过不断的绩效考评活动、总结和优化,与HR部门一起制订出符合公司要求、
对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。
用KPI指标说话
长久以来,信息中心的绩效指标能否量化的问题,不仅让领导头疼,就连身为信息中心
人员也深感无奈,到底有没有比较好的绩效评估方法,可以明确衡量自己在公司的价值?
导入策略性绩效指标系统
首先,我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主
要强调:,看重过去财务性结果及记录。。3.
以降低成本为考虑依据。,进行绩效沟通。
均独立评估,资源无法有效整合,形成资源片面化。
策略性绩效指标系统则强调:,满足顾客需求为前提。
体价值最大化为考虑。,而非只强调绩效考核结果。
式,进行绩效沟通。、时间、成本同时评估,资源可以充分整合。
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案例中信息部门的绩效目标,到底是完成区域人保公司的工作任务为主,还是要以总行
入围的工作任务为主?前者着重在现在,以部门最大化为考虑重点。后者则看企业未来发展,
以创造公司整体价值最大化为考虑。经过以上分析比较,信息中心在分配有限资源时,答案
显而易见。
建议:BSC+KPI
平衡计分卡(BSC,BalanceScorecard)及关键绩效指标(KPI,KPIPerformance
Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具,BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四
大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动,也是衡量企业战略实施效果的关键
指标。前者强目标调均衡,让公司长期与短期目标并重,后者则找出公司成功关键因素,制
订各部门关键绩效指标,让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司
策略地图(StrategyMap),让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性,
最后再分解到每个岗位。
针对本案例,最佳的解决方案是:通过BSC将绩效指标分至各个层面,运用KPI方式,
具体说明信息中心的绩考核指标,以及评估信息人员的绩效考核标准,再利用绩效软件清清
楚楚将纪录信息中心的投入及产出。这样,信息中心的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。
在设计绩效指标时必须注意几个重点:,最好不超过7个。
分解,必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。,必须依照公司对于
各部门侧重的工作重点不同而有所差异。,必须详细说明定义及目的。5.
绩效指标设定,必须依照工作层级、性质不同而有所差异。,必须详细
说明分数计算方法及规则。
:IT项目费用控制率、IT项目成本控制
率。:内部客户服务满意度、IT项目及时完成率。:内部流程优化
程度、网络讯息安全程度、应用软件维护程度。:内部讲师授课时数、员工
技能提升程度。
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