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管理资料
现代企业集团财务管理的本质是实现集团价值最大化,具体内容可以归
纳为:衡量并确定企业集团所需要的资金需要量;筹集企业集团所需要的资金;有效
地使用企业集团的资金,
集团管控之多层次的资金管控(1)
。推动资金的持续高效率运转,是集团财务管理工作的核心。母公司明确资金
管理的目标、原则,根据自身条件和外部环境选择适合的资金管理模式,建立、完
善资金管理体系,是全球化竞争时代的必然要求。
集团资金管控的五大原则
有效的资金管控应该遵循以下原则:
一、集中性原则
集中性体现了集权管理思想,是要保证集团在全范围内,迅速而有效地
管控集团全部的资金,并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。
二、时机性原则
集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排,而时间的安排又主要取
决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要
准时,二是投放要及时。
三、协同性原则
协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理
的比例关系,二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系,三是战术资金与
战略资本之间要有合理的比例关系,四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通
资金的关系,五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金,达到成果共
享、利益均沾的效应。
四、权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变,而必须及时
根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。
五、求利性原则
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求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上
去,使更多的资金参与周转。
现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理
在实践中,越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和
控制,并提高集团整体的资金使用效率,集中式资金管理模式主要有以下几种:内
部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。
一、内部银行模式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部,来
充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上,将“企
业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一
体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作,在内部银行统一调
剂、融通运用,通过吸纳企业下属各单位闲散资金,调剂余缺,减少资金占用,活
化与加速资金周转速度,提高资金使用效率、效益,与目标成本管理、企业内部经
济责任制有机结合,并监督、考核、控制和管理办法,
管理资料
《集团管控之多层次的资金管控(1)》。内部银行引进商业银行的信贷、结
算、监督、调控、信息反馈职能,发挥计划、组织、协调作用,并成为企业和下属
单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。
企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位,如:
1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业,控股、参股乃至关联企
业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司,而加强财务管理、塑造内部融资机
制的最佳方法。
2、大中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、
石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业,覆盖其下属各个生产分厂、车间、
三产企业、合资企业乃至职能部、室。
3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行,
作为管理控制的一种手段,如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。
4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所,主要对下
属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。
二、报帐中心模式
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在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在母公司
的财务部。集团母公司通过报帐中心,解决统一报账、统一收支的问题。报账中心
模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
在统收统支的情况下,集团成员企业(分支机构)不单独设立账号,所有
现金收入都必须集中到集团总部的财务部门,一切现金支出都由母公司财务部门来
执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡,提高资金的周
转效率,减少资金的沉淀。但是,统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极
性,以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金
备其使用。在这种情况下,成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门,成
员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用
金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出
标准之内,可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员
企业)仍不独立设置财务部门,其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核,超
范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式,仅适用于集团总
部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构,至于远程子公司通常不宜采取这
种高度集权的资金管控方式。
三、结算中心模式
即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心,由中心办理企
业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务,它是一个独立运行的职能机构。
这种资金管控管理模式具有如下特点:
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