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物业公司组织构造存在问题与组织构造设计方案
安徽淮化集团有限公司始建于1958年,是皖北煤电集团控股的安徽省最大的煤化工企业,是国家六部委提倡成立的中国新一代煤化工产业技术创新战略联盟发起人和理事单位。淮化物业公司是淮化集团下属的二级单位,其前身是淮化集团生活处。
淮化物业公司组织构造存在的问题
1、机构臃肿。
截止到2023年12月底,淮化物业公司在职职工185人。但机构设置过多,组织机构臃肿,特殊是治理人员过多,使得治理人员各自为政,组织内部权力割据,命令链交叉、混乱,组织良性运行的统一指挥、协调行动的根底环境无法得到有效保障,因而,公司决策得不到有力执行,生产经营活动也难以有序进展。
2、缺乏沟通。
部门之间缺乏联络、沟通,跨部门的横向协调特别困难,特殊是分公司之间经常为争取费用发生冲突,最终不得不由总经理亲自出面协调解决,总经理成了救火员,给公司正常运营带来不利影响。
3、效劳意识淡薄。
职能部门没有定位于公司决策参谋机构和专业化治理、效劳部门,而是定位在领导和权力机构,机关作风严峻,与基层单位缺乏沟通和沟通,制定的政策和制度脱离实际,难以实行;同时,对基层单位运营中的实际问题也不能有效协调和解决。基层单位普遍认为职能部门未担当起相应的责任,缺乏对业务部门相应的支持。
淮化物业公司组织构造设计方案
(一)准事业部下的公司组织架构
总部组织构造
总部机构设置本着精简高效原则设立三部一室即客户效劳部、规划财务部、行政人事部、党群办公室,突出总部的战略规划、投资治理和运营监控功能,并为事业部供应共享效劳平台。
(二)事业部组织构造
事业部是企业经营运作的根底平台,是企业的经济责任中心,组织日常生产经营工作,完成总部下达的经济效益目标。事业部的组织机构本着敏捷、高效、避开与总部职能机构重叠的原则进展设置。
(三)各部门职责界定与职务设置
1、总部职能。总部主要发挥战略协同、投资治理、对事业部的运营监控以及供应共享效劳等作用。准事业部构造下的总部职能相对于现行直线职能型构造的部门职能有所调整:
(1)规划财务部:原市场治理的规划治理职能并入,并加强经营规划实施效果评估职能;原办公室的水电收费、财务治理职能并入,并强化财务治理及内部交易核算职能。
(2)行政人事部:原市场治理的改革改制、建章建制职能并入;原行政科职能整体并入,并强化人力资源治理职能。
(3)党群办公室:原办公室综合治理职能并入;原保卫科岗检、综合治安职能并入;增加企业文化建立职能。
(4)客户效劳部:原福达公司、饮服公司的能源治理及物业效劳调度职能并入,其它日常运行治理职能并入下属分公司;原西苑、中苑、东苑南北区和金山小区的制度建立、效劳监视与治理职能并入客户效劳部;强化客户效劳统一调度监视职能,弱化生产治理职能。
。在准事业部制组织构造中,事业部是经济责任中心,既对运营本钱担当责任又对收益担当责任。
淮化物业公司组织构造优化的保障措施
(一)做好方案实施的整体规划
对于淮化物业公司这样一个典型的传统国有企业,其长期进展过程中形成的根深蒂固的官本位、因循守旧、不思进取的传统文化,以及那些由于改革而失掉了位子和帽子或者权力受损的员工都是阻碍变革的重要因素,影响变革的顺当进展。因此,公司领导层在实施组织构造再造方案时要提前做好相应的规划和预备:确定组织构造变革参数;识别方案实施的关键突破点;制定方案实施规划;成立方案实施的推动组织。
(二)建立和完善配套的政策制度
准事业部制构造根据统一政策、分部经营和集权有度、授权适中的原则,对事业部实行经济效益承包,对资金统一调度,实行集中决策指导下分部经营的治理模式。事业部作为企业单独核算体,模拟自主经营、单独核算、自负盈亏。
1、财务治理。
公司通过下达经济目标责任的形式对事业部实行目标治理,采纳内部收益对事业部进展核算。事业部在公司规划财务部设内部账号。公司总部对事业部财务实行收支两条线和本钱费用预算治理,每半年对事业部现金流进展一次平衡决算,公司根据肯定比例从事业部实际回款额中提取收益。
2、绩效评估。
建立事业部经济责任目标考核制度,以及针对新的组织机构的部门职责、岗位职责、业务流程、工作标准等,制订相应的考核鼓励制度,并严格按绩效考核结果进展奖惩,以此来强化组织构造变革的方向。
3、授权治理机制。
授权是信任、鼓励、合作形成的文化表现。从直线职能制向准事业部制的转型,需要建立相应的授权治理机制,界定授权的范围、层次和标准,设立相应的监视机构和制定相应的监视制度一一如责任追究制度、民主监视制度等,授权前要做好教育培训,授权后要做好工作评估。
4、员工共享机制。
要充分激发事业部的敏捷性、主动性,应建立共享企业经营成果的薪酬福利制度,如分红、入股、绩效提成等,增加员工对组织的承诺,驱发动工潜能的发挥。事业部效益工资总额应与其内部收益挂钩,事业部经理实行年薪制,其工资收入与事业部效劳收入、内部收益、回款额等经营目标挂钩。
5、人事选拔、晋升机制。
公司治理人员的选拔、晋升制度应透亮公开,且以创新性、开创性为衡量的主要标准,有助于培育支持变革的治理者和持续变革的文化。
6、沟通机制。
公司内部应建立正式的沟通渠道与媒介,培育双向且开放式的沟通方式,持续不断地与员工沟通,使员工准时、全面地获得与整个改革相关的信息,准时地公布方案实施的结果并加以宣传和颂扬,鼓舞员工积极参加。
7、效劳质量治理。
事业部对所供应的效劳质量负责,公司客户效劳部对其效劳质量实施考核、监控和治理,并建立效劳质量信誉索赔制度,对公司质量信誉造成不良影响的事业部进展质量惩罚或要求索赔。
8、统计信息和合同治理。
事业部应准时、精确、全面地供应各种报表,确保统计信息渠道畅通、高效。事业部所签订的各类合同在公司备案,事业部经理对一般合同有权批准签订,并对合同的可行性、经济性及执行状况负责。
随着我国经济的不断进展,淮化物业公司所处宏观环境、行业环境都处于持续变动之中,企业规模、资源等也会发生变化,要适时调整公司的经营战略,并随之对企业组织构造进展优化和再造。
完毕语
就企业自身而言,其可持续性进展是一个环环相扣的系统工程,一个环节没做好、一个细节不留心,都可能造成一招不慎,满盘皆输的后果。一个企业要想可持续进展,就必需依据外部市场的变化和自身的内部资源状况,不断将自己调整到最正确状态,来应变市场的竞争。
通用电器、西门子这些老牌企业,在剧烈的市场竞争中,能够长盛不衰,一个很重要的缘由就是他们能够准时发觉禁锢自身进展的组织问题,并且去准时地调整和变革。企业进展的源动力,来源于不断优化的组织设计和治理体系创新,以组织的成长推动业务的成长,是解决可持续性进展的一个重要途径。