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公司背景
上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。 近年来,公司从单一的进出
口代理业务,转向了面对各个领域的供应链管理业务。 随着业务的延伸和多向辐射, 年销售
额屡创新高,逐步发展为行业内一家领先的中型企业。
公司现有的组织机构和人事管理制度, 基于创业初的公司规划, 是随着业务扩张需要逐
渐形成的。总经理重销售,轻管理,认为只要有订单,公司能生存下去,管理方面的问题都
可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大,组织管理中的矛盾日益突出。 2008年,公司提
出“以客户为中心”的口号,积极推行“网格化管理” 。但各部门岗位之间的职责与权限缺
乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生。 人力资源部只是被动地响应公司的改革号召, 为
了迅速实现网格化管理, 不断更新职位描述和工作流程, 发布的职位说明经常朝令夕改。 公
司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标, 考核的弹性大,主观随意性强。员工经
常悄悄抱怨公司的考核不公平,薪酬不合理。
职位分析——貌美如花
总经理也意识到公司在管理方面存在问题,下决心进行改革。强军先强帅。 2009年初,
公司通过外部招聘, 找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。 薛经理上任后,对公
司各部门情况进行了为期一周的调研, 翻阅了公司成立以来的人事档案, 在人力资源部开了
两次会议,听取了人事部员工的意见, 最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位说明书。
为了得到总经理的支持, 薛经理进行了充分的准备。 他先准备了前任公司的部分职位说
明书样本,并撰写了详细的报告。 报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、 培训、
绩效考核、薪酬制度设计,尤其在企业经营成本节约、 员工工作效率提升方面列举了翔实的
数据,论证了职位分析的诸多好处。 报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理 “无章可循”,
所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。 薛经理向总经理提交报告后, 与总经理进行了详
谈。谈话的效果很好,总经理听后非常振奋, 深感薛经理不愧是大公司出来的,这么快就发
现问题,还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书” ,总经理立刻拍板,批准薛经理立
刻开展全公司范围内的职位分析调查。
职位分析——水中望月
薛经理迅速指定了工作计划,着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。
(一)问卷调查
薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部(以下简称 HR部)将问卷发放到
了各部门经理手中, HR部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各
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部门配合 HR部的工作。
问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。 很多问卷并未引起各部门经理的重视, 没能
及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。由
于市场部当时正策划一个大型推广活动,很多员工在拿到问卷之后,都没有时间仔细思考,
草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写, 由其他同事代笔。 员工抱怨不理解问
卷中陌生的管理术语, HR部门也无人负责解释,所以只能凭借个人的理解随意填写。 HR部
门规定一周内提交问卷,很多部门都是在最后 1天才匆匆上交,很多员工都没有填写完整,
有的部门经理也没有填写问卷。
(二)职位访谈
薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公
室。好几次都由于部门经理忙着接电话,或者有访客、公司会议等情况被迫中断。
HR部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比
较好的员工。员工都“畅所欲言” ,指责公司的管理问题,抱怨自己的待遇不公。在谈到与
职位分析相关的内容时, 有些员工夸大其辞, 有些员工认为人事助理不懂自己的专业, 访谈
的问题太“外行”。访谈结束之后,人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标准是
什么。期间薛经理多次找部门经理交流,但部门经理都以业务繁忙为由推脱。
(三)职位说明书的应用
薛经理工作积极性非常高, 虽然得到的都是模糊回答, 但他还是结合自己的理解, 带领
几个助理通宵加班,用了两周时间就出台了新版职位说明书。HR部将成稿的职位说明书发给各部门,同时还发了一份文件,要求各部门据此界定工作职责,并按照其中规定的任职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职责有偏差,但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论,这是总经理的授意,
借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的“花头”,在中小企业是“水中望月”,看着好,不实用。
职位分析——迷雾拨不开
为了协助 HR部门排除工作障碍,总经理亲自召开公司高层会议,希望薛经理通过这次
会议来说服各部门。 在会议中,各部门经理纷纷把矛头指向薛经理,认为他刚上任,不了解
公司的具体业务, 对供应链管理也缺乏专业知识, 只是把以前在外企的经验搬到公司来。 总
经理决定让 HR部门重新编写职位说明书。此后,薛经理多次找部门经理讨论修改,还把与
公司同类型企业的职位说明书拿来做参考, 但修改结果始终无法令部门经理满意。 项目进行
了两个月后,职位说明书仍无法另各部门经理满意。 总经理失去耐心, 要求薛经理暂停这个
项目。
经历了这次失败的项目后,薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR部门整天忙着招聘,公
司的员工流失率居高不下。 一线员工的业绩压力持续上升, 但薪酬并没有与绩效挂钩。 薛经
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理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。
目前公司人才流失、岗位
设置混乱、员工对薪酬抱怨不止,都是因为没有明确的职位分析。
为什么在伊通公司,职位
分析会遇到这么大的阻力?为什么当初对自己全力支持的总经理,
最后不能力排众议,坚决
支持职位分析项目?为什么能改善员工绩效,
提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到基层
员工的支持?难道职位分析在中小企业只是“雾里看花,水中望月”
,看得挺好,用起来就
差强人意?
案例问题:
,首先决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?为什么?
,存在哪些问题 ?
,为企业改善职位分析效果提出解决对策?
案例评析:
,首先决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?为什么?
职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析,
并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作,也是企业管理的基础。在本案例中,从以下几个方面可以看到职位分析非常重要:
1)从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面,由于需求标准的模糊性,录
用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求,严重影响了部门的效率提高。同时公司推行的“网格化管理”,要求岗位职责与权限有明确的界定,而目前缺乏明确的职位分析,导致岗位设置的混乱。
2)从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题,这与绩效评估关
系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。 每个部门因其工作性质不同, 考评标准自然不同。
没有职位描述和任职资格这个参照标准,考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参考业绩指标实行一刀切,导致员工对薪酬的抱怨。
3)从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析,理顺了各职位之间的关系,明确
岗位任职资格要求,员工就知道自己与拟任岗位之间的差距,就有了努力的方向。这样人员晋升就不再是论资排辈,而是依据任职资格。
4)从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理,要求各部门之间有序的协
调和管理,首先要有各部门明确的职责和流程相配合,这就必须依托职位分析。职责不清,就会产生扯皮,管理便无从谈起。
综上所述,薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的,之所以项目效果不佳,主要问题在于项目组织和实施中存在问题。
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,存在哪些问题 ?
职位分析项目的组织与实施存在以下问题:
(1)前期准备阶段
首先职位分析调查问卷的出台, 缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理,下到基本员工,
都没有参与文件设计。 薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用, 缺乏对调查岗位的深入了
解,其调查结果脱离实际。其次,职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序培
训,员工的观察、访谈技巧有待提升。
(2)收集分析阶段
职位分析调查阶段, 缺乏与全体员工的沟通, 导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加
之职位调查表下发后, HR部没有派专人进行调查表的填写解释工作,员工的理解角度有偏
差。HR部门短期内就回收调查表,很多员工无暇认真填写,应付了事,也导致了部分信息
的失真。其次,在工作信息收集阶段,对部门经理和部分员工的访谈问题、 访谈时间设置不
合理,访谈信息缺乏必要的核对和佐证。 最后,在项目的实施过程中, 未获得总经理的实际
支持,导致部门经理不配合职位分析调查。
3)结果整合阶段
首先,新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下,强行推出,
引发员工的不满。其次,在前期缺乏沟通的情况下,将新版职位说明书与员工定岗定薪联系起来,加大推行的阻力。最后,未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方无人负责解释;也没有解决提出员工的异议应对措施。
,为企业改善职位分析效果提出解决对策?
通过案例的分析可以看出,职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的,
要改善职位分析的效果,企业可以采取以下对策:
(1)获得企业高层领导的重视和过程支持
这是职位分析项目获得成功的首要因素。 作为一项关系公司整体的调查项目, 工作量大,
牵涉部门人员众多, 如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持, 那么获得成功的可
能性很低。在本案例中,虽然在立项阶段,人事经理获得了项目的认可,但是在项目实施过
程中,都未得到总经理的指导和协助,最终导致项目失败。因此, 职位分析项目要在公司全
员展开,人事经理首先必须获得高层的高度重视, 要召开公司中高层会议, 在会议中以专门
议题的形式讨论通过实施方案,获得总经理和各部门经理的认可签字后再施行。
(2)加强与任职者的沟通
在本案例中,由于员工不了解职位分析的目的和意义, 导致大部分员工的不配合。 要解
决问题,最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知” ,而是通过召开职工大会,当面传达
公司高层意图,直陈职位分析的好处和公司的后续安排, 消除员工的误解, 才能为项目实施
扫清障碍。此外,要获得基层员工的信任, 人力资源部门不能急于求成, 要关注其生活诉求,
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转而升华到员工职业生涯规划,让员工看到职位分析项目的好处。
3)强化职位分析人员的选择和培训
人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对
应。如各部门总监,就要人力资源总监亲自出马,
目的是得到各部门总监的支持及取得一手
专业意见,必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。
用这种层
次工作法,可以多层次收集资料,
便于及时修正不准确的信息,
同时有助于任职者及其主管
对职位分析结果的理解和认可。
此外访谈前,人力资源总监要对访谈人员进行培训。
培训侧
重于职位分析的技术和程序,以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后,将问卷调查表发
放给各部门人员时,要给足填写时间,派专人对表格中的术语进行解释,
让基层员工有所准
备。
(4)职位分析方法的多层次多角度运用
在全公司范围内进行的职位分析项目,
必须对不同对象分层次,综合运用各种方法。第
一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、
内容丰富的问卷,可以先在
小范围试点,先请部分员工填写,收集反馈意见,
完善问卷后再在全公司范围内推开。
第二
层次采用访谈法。主要针对各部门经理。
在面谈之前,人事部应该准备好面谈提纲,与部门
经理预约时间,保证访谈过程不被打扰。
在面谈时尽量按照预定的计划进行。
既要防止谈话
跑题,又要使谈话对象能够畅所欲言。最后,针对从事体力工作和事务性工作的基层员工,
可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息,
针对发展变化较快或职位职责还
未定型的岗位,可聘请专家来规划。
(5)审慎推出、做好预案
在正式推出职位分析结果前,为了避免偏差,必须与任职者及其上级主管就所收集的信息核对、佐证和复查;其次,要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题,
例如员工在使用新版职位说明书时,出现新的岗位职责未包含情况如何解决;员工对新版职位说明书不理解的地方由谁负责解释;员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如何应对等。
相信在以人为本的理念指导下,在重视企业文化的实践中,职位分析一定可以发挥其应有作用,不再是“雾里看花,水中望月”。
案例素材来源:自创案例
出师表
两汉:诸葛亮
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先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰 “能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,
愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也 。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
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