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人力资源管理
人才是任何组织成功的奠基石
管理大师中的大师 ——德鲁克:所谓企业管理,就是人事管理。
人力资源管理成为企业获取竞争优势最为重要的源泉
所谓企业管理,最终就是人事管理。人事管理,就是企业管理的代名词。
——(美)德鲁克
人力资源管理日益成为企业获取竞争优势最为重要的源泉
人力资源管理:通过释放员工的能量获取竞争优势
–可持续
–难以模仿
–综合性
什么是人力资源?人力资源由数量和质量两个方面构成。
。人力资源数量是对人在量上的规定,是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源,亦即劳动力人口的数量,具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。
。
即指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平,以及劳动者的劳动态度,一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。
影响人力资源质量的因素主要有三个方面:
第一,遗传和其他先天因素。
第二,营养因素。
第三,教育方面的因素(学校教育 +社会教育)。
,人力资源的质量显得尤为重要。
根据不同研究的需要,人力资源数量在统计与使用中还可分为下列两种口径:
第一,现实人力资源数量与潜在人力资源数量。第二,人力资源绝对量与人力资源相对量影响人力资源数量的因素主要有三个方面:
人口总量及其再生产状况、人口的年龄构、人口迁移。
人力资源(HumanResources)是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和,或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
人力资源的特征
能动性:唯一能起到创造作用的因素
自我强化选择职业
积极劳动
两重性
既是生产者,又是消费者
高增值性
挪威1900年到1995年统计测算,对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%,%、%%
时效性:人的生命周期各阶段体能和智能不同
再生性
有形磨损和无形磨损
自我补偿,自我更新,自我丰富,持续开发
社会性:受民族文化和社会环境影响。
第二节人力资源管理的发展历程
一、雇佣管理阶段
二、人事管理阶段
三、人力资源管理阶段
四、战略人力资源管理和国际人力资源管理阶段
趋势——人本管理阶段
传统人事管理与现代人力资源管理
比较项目
全面的人力资源管理
传统人事管理
管理视角
广阔的、长期的、未来的
狭窄的、短期的
视员工为”社会人”
视员工为”经济人”
实施人本化、人格化管理
管理观念
视员工为成本
视人力为组织第一资源
忽视人力资源的能动性
重视人力资源的能动性
工作目的
满足员工自身发展的需要,保障
保障组织短期目标的实现
组织的长远发展
管理模式
以人为中心
以事为中心
工作性质
战略性、策略性
战术、业务性
工作功能
系统、整合
单一、分散
工作效率
主动、重视人力资源培训与开发
被动、注重管好、忽视人力
资源的开发
工作内容
丰富、复杂的
简单
工作地位
管理决策层
工作执行层
工作部门性质
生产与效益部门,获得竞争优势
非生产、非效益部门
的部门
与员工的关系
和谐、合作
对立、抵触
与其他部门的管
帮助、服务、咨询
管理、控制
理
人力资源管理
–是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。
人力资源管理
–是一个思想体系;一个企业政策、原则和制度体系;一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。
三、功能
任务
有效的产出/结果
角色
行为
管理战略性人力
实施战略
战略伙伴
把人力资源和经
资源
营战略结合起来
管理组织的结构、建立有效的结构、
组织流程的再造:
行政专家
“共享的服务项
机制
机制
目”
倾听并与员工意
管理员工的贡献
提高员工能力和
员工的领头人
见作出反应:“为
度
参与度
员工提供所需要
的资源”
管理变革
创建一个崭新的
变化的推进器
管理变革:“保证
组织
有应变的能力”
人力资源管理在组织中的角色
第二章战略人力资源管理与人力资源规划
第一节战略性人力资源与企业战略
1、战略管理、战略人力资源管理的概念
战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统的过程。战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的
过程。
人力资源管理与企业战略之间的关系
行政联系单向联系双向联系一体化联系
企业战略与人力资源战略的关系:帮助企业形成战略采取各种措施,执行企业战略企业战略与人力资源战略的关系:帮助企业形成战略采取各种措施,执行企业战略企业战略与人力资源战略的匹配
两种通用的战略类型:控制型战略承诺型战略
方向性战略类型:集中战略内部成长战略合并和兼并战略剥离战略
人力资源规划
所谓人力资源规划,就是企业系统地评价其对人力资源的需求,以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。
三要素人力资源的需求人力资源的供给人力资源供需的平衡
人力资源规划之作用
预见未来,减少未来的不确定性
确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施
对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警
更有效和更有效率地使用现岗员工,防止过多的招人( Overhire)和盲目裁员( Layoff)
使现有员工更加满意:降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量统领HR的其他活动
第三节人力资源供需预测与平衡
需求预测程序
预测企业未来生产经营状态
估算各职能工作活动的总量
确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量定性方法
头脑风暴(Brainstorming)
德尔菲法(DelphiMethod)
管理人员判断
定量方法
经验预测法(比率分析,RatioAnalysis)
计算机模拟法
替换单法
趋势分析(TrendAnalysis)
回归分析
散点图或分布图(Scatterplots)
需求预测技术使用情况
人力资源规划外部供给影响因素
本地区人口规模(人力资源率)和人力资源增长率
地区人力资源的总体构成(年龄、性别、所受教育等)
地区教育水平(地区政府、企业对教育与培训的投入力

度、本地区高等院校、研究所数量与质量)
本地区经济发展水平
本地区物价水平(通胀率)
本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格
本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观
地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量

与质量
国家、地区法规的影响
(1)人力资源短缺解决法
其一是通过提高物力资源实现对人力资源的替代;
其二是通过各种方式提高现有人力资源的工作能力;
其三是增加人力资源投入
裁员
减薪
降级
工作轮换
工作分享
退休
自然减少
再培训
人力资源过剩行动方案
扩大有效业务量,如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业
鼓励提前退休
减少工作时间
减低工资与减少福利
鼓励员工辞职
临时下岗
辞退与裁员
卖掉或关掉一些子公司
加班
临时雇佣
外包
再培训后换岗
减少流动量
外部雇佣新人
技术创新
第一节组织设计
三、常见的组织结构形式:直线制、职能制、直线——职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
(一)直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。
事业部制—分权制结构
(三)事业部制组织结构
矩阵制组织结构矩阵制组织结构图多维立体组织结构模拟分权组织结构一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
模拟分权制
分公司与总公司;子公司与母公司五、组织变革与发展
过程:1、公司发展战略(概念、定位)2、公司核心业务流程3、部门核心业务(职责)定位及其流程4、岗位脉络图**岗位编码表**岗位清单5、组织机构图*包括:近期改不足远期要理想
组织能力设计:
1、建立信心的能力,即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。
2、无隔阂,让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。
3、应变能力,即在持续
革新方面的灵活性和敏感性。
4、学****能力。
影响和制约组织结构的因素
对企业部门的划分及其结构模式的选择
1、组织扁平化。
2、组织结构的分立化。
3、组织结构的柔性化。
4、组织能力建设。