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房地产企业运营管理体系建设的探讨
尹书宁
摘要:对于快速进展的房地产公司而言,随着开发项目的增多、区域的扩张,管理的难度越来越大。本文简要地说明白房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简洁的探究。
教育期刊网http://.:房地产企业;运营管理;建设
房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实,也已形成广泛共识,这种变化主要体现在几个方面,一是市场集中度越来越高;二是行业利润率普遍下滑,利润空间持续收窄;三是业绩分化进一步加剧,标杆企业的净资产收益率趋于平稳。
一、我国房地产企业运营管理的趋势
“三高”———高周转、高激励、高效能
2013年房地产企业规模再上台阶,千亿企业突破7家(其中万科达到1741亿元),体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽,但毛利率下降,销售净利率也普遍下滑,净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-%、%、%、%、%。在净利下滑和杠杆天花板的状况下,标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市,秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则,坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013年提出关于现金流的567—拿地后5个月开盘、6个月现金回笼、7个月达到现金平衡;关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013年销售突破千亿,同比130%的增长,实现了规模与管理同步提升。***近三年从26亿到153亿,超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。
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优秀企业运营管理从快而有序到快而持续,从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段,抓住1个目标———回款;2个方案———项目节点方案、部门工作方案;3个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度方案会。规范阶段,抓住1个目标———利润;2类方案———项目开发方案、职能方案;3个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段,抓住1套目标———现金流、净资产收益率;2类方案———开发经营方案、管理方案;4个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。
房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素开放,包括城市布局与深耕力气-解决在哪儿做的问题;支持规模化进展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题;项目运作力气(总成本事先、高周转、高溢价)———解决能否做好的问题;符合进展要求的专业化团队———解决能否做成的问题;战略及匹配体系(战略-组织-运营-HR-企业文化)———解决能否持续进展的问题。
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二、房地产企业卓越运营模式及选择
集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点,分为三种类型,分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核,适用于不相关产业的投资运作;战略管控型以战略规划进行管理和考核,总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门,适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡进展运作;运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理,适用于相关型或单一产业领域内的运作。依据价值链管控的思想,运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或简洁业态中的操作项目前端;专业决策型适用于成熟进展阶段的决策项目;监控与平台服务型适用于规模进展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型,分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成;评审审批型不直接操作,接受上报审批方式(包括审批、评审会、备案等);监控型分为事前、事中、事后的监控,事前提出指导看法、预设目标,事中过程预警、过程检查,事后评估、检验和审计;支持服务型把握方式为业务支持、建立规范标准、指导看法等。
万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。依据城市聚焦与深耕,做实一线城市公司的战略导向,总部定位为裁判员,区域公司是教练员,而城市公司相当于运动员;平台支持包括三方面,资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台;渐进有序是指基于进展阶段,总体依据倒三角到正三角,逐步授权;通过过程考核排名驱动各城市公司进展,组织设置强调风险把握的原则,达到风险制衡的目的。
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优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向;基于战略、自上而下的目标先行;基于价值、关注成果的管控关键;基于力气、嵌入流程的风险制衡。
运营管理还要有激励措施匹配,标杆企业绩效管理有四个特点,分别是导向清楚、根植管理、简洁易行、激励有力。考核内容基于公司进展目标自上而下地系统分解,基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求,多种激励方式相结合,高绩效共享。
三、关于运营管理体系建设的几点思考
每个企业都有自己的特点,借鉴行业成功做法时,确定要适配自身进展阶段。与标杆企业相比,数量众多的中小型房企还存在较大差距,企业进展的活力和动力还显不足,在房地产市场的风险不断上升的状况下,面临着规模扩张和风险防范的冲突。因此,企业运营管理体系的建立要循序渐进,过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。
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加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中,目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算,这个时候主要是对投资的可行性进行估算,然后随着方案的不断深化,目标成本开头渐渐的精确和细化,到主体工程施工图预算确定后形成最终定稿的版本,施工图版也是企业进行成本把握的依据。目标成本制订以后确定要将成本逐项分解到部门,并建立把握的标准,分解后的成本责任必需纳入绩效考核的范畴。
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[1],2011(14).
[2],2014(4)
(作者单位:广州市东建实业集团有限公司)