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海尔的转型逻辑
文/许洁
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂进展成为白电巨头,海尔做了不少尝试,而这些尝试制造了一个神话。然而,在如今这个全民互联网时代,任何传统企业都面临着转型这一严峻问题,对于白电帝国海尔集团来说,亦是如此。基于进展瓶颈而查找转型突破点,对于海尔来说全部的尝试都还将连续下去。
作为中国家电行业变革的先锋,海尔的每一个动作都能引人浮想。
“。,去年年底变成7万人,今年估量再裁掉1万人。”近日,某论坛上,中国家电龙头企业海尔集团首席执行官张瑞敏发表了“万人裁员”言论。
消息一出,观者哗然。
对于海尔来说,在经受了持续30年的辉煌之后,张瑞敏和他一首缔造的海尔集团终将面临转型的难题,并不得不承受随之而来的阵痛。面对大刀阔斧的裁员,张瑞敏表态愈发强硬。动辄两三万人的裁员,触动社会各界敏感的神经。而张瑞敏反复强调的“外去中间商,内去隔热层”理论,“自主经营体”概念,更让员工和业界人士直呼看不懂。
“时代”是变革的一个重要缘由
关于企业跟随时代脚步的例子,那手机行业举例再合适不过了。摩托罗拉曾是手机行业的老大,但它很快被诺基亚超越,缘由就在于时代的变化,摩托罗拉是模拟时代的霸主,而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。但是,诺基亚很快又被苹果所超越,由于苹果抓住了互联网时代的机遇。由此可见,在互联网时代假如企业跟不上时代,就会被快速淘汰。因此,张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业。所谓成功的企业,是由于踏准了时代的节拍,但是不行能永久踏准时代的节拍,由于我们是人,不是神。”企业就像冲浪者,今日冲上这个浪尖,并不能保证明天还在浪尖上。
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到了互联网时代,有着200年传统的管理也会被互联网所击碎。互联网的消逝促使企业和用户之间的距离变为零,从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要转变;互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导,因此企业管理中的科层制也需要被转变;互联网时代全球的资源都可以利用,那么就需要进行分布式管理。可见,这些原来的一般管理理论,在今日并不适用了,那么变革就成了企业进展的一个重要突破口。
古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”,缘由在于这条河流流得太快,张瑞敏曾表示,时代就是这么一条川流不息的河流,这也是为什么海尔确定要转变的一个很重要的缘由。
海尔谋变中的探究
随着智能化技术的进展,流水线上的人力也将慢慢被取代。“业务智能化之后,就不需要那么多人了。”张瑞敏表示。据悉,中国已成为全球第一大工业机器人市场,不仅海尔,其他大型家电企业,比如美的、创维、格兰仕、格力、海信、志高等,也都在大量使用自动化设备或机器人。行业人士指出,制造业务的智能化势必会削减用工数量。但是很明显,在如此大规模的转型,并不能简洁用自动化技术的普及就可以解释。海尔裁员并非是智能化制造升级替代用工需求,而是组织结构变革形成的岗位价值的转变。
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效率是企业内在变革进展的最重要体现,而符合互联网时代速度的企业效率,则确定是企业良好内在变革的最重要指标。在海尔的转型规律中“外去中间商,内去隔热墙”和“人单合一双赢”模式创新是最能引人注目的。
“外去中间商,内去隔热墙”是张瑞敏对于组织结构调整的简短概括。“中间阻隔”是全部传统组织的通病,是整个管理体系有效运转和效率提升的最大障碍之一。这样一种传统的管理体系,明显与互联网时代的企业价值目标相背离。互联网之于企业的最大变革意义,在于实现了与用户的“零距离”——再也不用通过各种各样的中间环节、中间组织,去了解用户需求、传递用户信息,用户的共性化需求完全融入企业的制造流程,企业制造与用户需求完全实现“一体化”,企业和用户可以在网上直接进行交易。如此一来,很多中间、中层的部门机构处在实际上的“失业”状态,基本上没有了存在的理由和必要。因此,通过优化管理体系,破阻隔、去障碍,让企业组织成为“超导体”,是互联网时代企业适应的必定要求。在目前的海尔,一批这样的部门和人员正在“自然消逝”。而实际上,在长期的商业模式探究中,这些“中间层”始终处于不断削减的进程。只不过今日的速度比以往更快而已。
自2007年以来,长达八年的“人单合一双赢”模式创新,让海尔全面跨入互联网时代,在商业模式转型的强力推动下,海尔整体管理体系不断优化,而智能制造也由此不断升级,形成了从模式到体系再到技术领域的立体化“创新矩阵”。海尔用这种创新转型去快速适应着竞争更加猛烈的市场,快速适应和满足着更加共性化的用户需求,同样也快速升级着自己的创新群体。
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一般来说,无边界、去行政、反壁垒、重一线,是企业实现互联网转型的最重要体现。近几年来,海尔商业模式转型的核心冲动,就是要打破传统制造时代的人为阻隔,让企业摆脱封闭的层级组织形态,成为平台型企业,而平台型企业相当于“无限开源”的企业。“无限开源”的目的,就是让一线员工拥有创新创业的资源,真正发挥出创新创业力气,成为创新创业的主角。这样一个开放的创新平台,又自然生长出两个创业、创新平台—“在册”和“在线”。这两个平台,只是身份的优化和不同,实际上同属于其创新创业的阵营。
海尔鼓舞有创业力气的在册员工,离开现有的岗位,进行市场化创业。而企业外的机构和人员,同样可以加入这个在线平台创业。在这个意义上,海尔的创新平台甚至为社会就业增加了新的空间。在册人员削减、在线人员增加,同时大量原先非海尔员工加入“在线”,让海尔的“平台员工”大大增加,如目前,仅为海尔供应服务的9万部各种车辆及其18万小微员工,就是通过这个平台制造业绩,从而为自己制造价值。他们都是海尔“人人创客”的实践者。在线员工,实际上实现了市场化转型,拥有了把握自己创业命运的机会。海尔原先负责区域市场销售的员工,源于海尔“超利共享”机制的吸引,离开海尔。
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变革者眼中的“生态系统”
张瑞敏在各种内外部演讲中,不断地指出西方古典管理理论的三位先驱——泰勒、韦伯、法约尔的观点和主见已过时。因此在记者眼中他更是一个极具思想家意识的“变革者”,那么他所带领海尔的转型也应当是中国制造业变革的一个样本,值得持续的关注。
依据张瑞敏的思路,海尔从2012年12月进入网络化战略进展阶段。为了适应互联网时代,海尔将转为平台型企业,员工从执行者变为创业者,由员工创立的小微企业通过海尔平台来满足用户的需求。用张瑞敏的原话来表述就是:“我们希望变成一个生态系统,比方说每个员工都在创业,他就好像是一棵树,很多很多树就变成了森林。这个森林里头,可能今日有生的,明天有死的,总体上来看,这个森林是生生不息的,最终变成一个生态系统。”
随着这一思路的贯彻,海尔的组织架构随之发生根本性变化,原本的金字塔结构将慢慢扁平化。“海尔内部只有三种人:平台组、小微组、小微成员,不再存在上下级的关系。平台组主要是快速配置资源,小微组即海尔内部小的创业团队,小微成员是由小微组准备招募进组的成员。”张瑞敏如此描述转型之后的海尔。这有些超越外界对传统制造企业的想象,“这个特殊难,海尔探究了很多年”,他同时表示。
著名财经作家吴晓波认为,现在很多传统企业在向互联网方向转型,但是企业的基因和基础使得转型很困难。在张瑞敏眼中转型最好的方法就是“自我颠覆”,但从整体上来说,谋求转型的企业,尤其是传统制造业企业的转型面临很大的风险。但不管风险如何,作为全球第一的白电品牌,同时成为哈佛、沃顿等西方著名商学院争论对象的海尔,它的转型创新都不会停滞,同时也会时刻得到广泛的关注。